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Véronique Chapuis-Thuault : l'innovation comme modèle de développement

Véronique Chapuis-Thuault est directeur juridique d'ARMINES, association de recherche partenariale créée en 1967, organisant avec les Écoles des Mines et d'autres écoles partenaires, des actions de recherche dans différents domaines tels que l'aéronautique, les transports, les matières premières, les enjeux du sol et du sous-sol, l'énergie, l'environnement, le développement durable, les matériaux, la robotique, les risques naturels, etc.en France, en Europe et à l'international. Vice-présidente de l'AFJE, elle a, par ailleurs, participé activement à la refonte du code de déontologie porté par l'association.
Véronique Chapuis-Thuault : l'innovation comme modèle de développement
© Collectif Contextes

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Le concept de recherche « orientée » vers l’industrie est à l’origine de la création d’ARMINES. Cette association loi 1901 et ses écoles partenaires, sous tutelle du ministère du Redressement productif, forment depuis un ensemble cohérent et efficace, axé sur la demande économique et sociétale.

Cette forme de recherche est basée sur les échanges entre chercheurs et industriels ; elle n’est ni fondamentale ni compétitive mais « partenariale ». Elle conduit à une culture originale où la démarche scientifique est confrontée à la dimension industrielle. Avec les centres de recherche – unités opérationnelles –, communes avec les écoles partenaires, ARMINES nécessite d’être gérée dans un cadre adapté, notamment juridique, et fonctionne sur la base de cofinancements qui participent au développement de ces centres de recherche.

C’est dans ce cadre qu’intervient Véronique Chapuis, directrice juridique d’ARMINES, à la tête d’un service de cinq juristes et d’une para-legal, dont les missions sont au cœur de l’innovation ; une dynamique qui caractérise également la profession de juriste d’entreprise dans ce contexte avec la charge des montages juridiques des relations partenariales et de la stratégie de protection et de valorisation des patrimoines immatériels des centres de recherche en cohérence avec les enjeux stratégiques des partenaires.

Affiches Parisiennes : ARMINES est une structure très spécifique où public et privé s’associent pour l’innovation scientifique ?

Véronique Chapuis-Thuault : ARMINES est liée par conventions approuvées par l’État à ses écoles partenaires, au premier rang desquelles figurent MINES ParisTech et le réseau des Écoles des mines sous tutelle du ministère du Redressement productif : Albi-Carmaux, Alès, Douai, Nantes et Saint-Étienne ainsi que des laboratoires de Polytechnique ParisTech, de l’ENSTA ParisTech, de l’École Navale et de l’École des Ponts ParisTech. Avec son statut d’association loi 1901, ARMINES dispose d’une autonomie de gestion qui lui donne l’indispensable réactivité permettant de mettre les centres de recherche en situation de traiter avec la sphère économique : pouvoir décider, engager sa responsabilité, être réactif et affranchi de certaines pesanteurs administratives permet d’assumer une activité pour laquelle les chercheurs doivent en effet avoir les coudées franches. La recherche partenariale relève d’une mixité d’objectifs : mettre en commun des moyens pour répondre à des questions posées par la sphère économique et sociale, et contribuer par ces travaux aux missions académiques, de recherche, de formation et d’enseignement des Écoles. La recherche partenariale se distingue des autres types de recherche en ce qu’elle résulte plus d’un agencement collectif de compétences complémentaires que d’un travail individuel ou d’une prestation. Elle associe des ressources scientifiques de haut niveau et des plates-formes technologiques, métrologiques ou informatiques de pointe.

A.-P. : Dans un tel environnement, le travail de directeur juridique doit donc être d’une grande richesse… Comment est-il organisé ?

V. C.T. : La direction juridique d’ARMINES est en charge de quatre missions principales. La première et la plus importante, c’est l’accompagnement de l’ensemble des chercheurs et de TRANSVALOR, la filiale IT d’ARMINES qui industrialise les logiciels développés par le CEMEF – Centre de mise en forme des matériaux –, et les commercialise dans le monde entier. Nous aidons les centres de recherche et les chercheurs à caractériser, à rédiger puis à négocier les contrats – recherche, collaboration, laboratoire commun, création de start-up… – Nous organisons également les relations avec leurs partenaires, en France, en Europe et sur les cinq continents, puisque nos centres de recherche ont une renommée internationale. L’équipe juridique négocie et travaille en lien avec le service du développement partenarial pour les montages financiers et avec les chercheurs ou les opérationnels et juristes des partenaires industriels ou académiques et valide l’ensemble des contrats avant signature. Nous prenons en charge l’ensemble du montage juridique de l’opération, jusqu’au volet fiscal et à la stratégie en propriété intellectuelle comprenant la répartition de la propriété et des droits d’exploitation – Nous pouvons également accompagner des « spin off », des chercheurs qui décident de s’émanciper, sur la base d’une technologie qu’ils ont maturée, sortant de l’institution à titre temporaire ou définitif, pour créer leur propre entreprise, puisque la loi sur les agents publics leur permet. La limite déontologique est pour nous la gestion de l’intérêt personnel. À ce stade, un avocat extérieur prend le relais.

Deuxième volet de notre intervention : la propriété intellectuelle pure. L’équipe juridique livre les outils et les clés de réflexion aux directeurs de recherche et aux directeurs de centres de recherche, pour qu’ils construisent leur patrimoine immatériel et en optimise l’exploitation et le transfert vers nos partenaires industriels de toutes tailles et dans tous secteurs, des TPE aux grands groupes puis organise la protection et l’enregistrement des droits selon le mode choisi.

Par « optimisation de l’exploitation » j’entends, par exemple, le cas où une innovation s’avère utilisable dans un autre secteur industriel. Les capacités d’innovation ouverte des centres de recherche sont à prendre en compte dans la réflexion juridique et le déploiement de solutions à trouver. Deuxième situation envisageable, un centre de recherche peut avoir développé une technologie durant plusieurs années et qui rencontre à un instant T une appétence industrielle. La politique juridique qui fonde les relations se doit d’être pragmatique, « solution oriented » et adaptée aux différents secteurs industriels. Je suis très attentive à anticiper, à travers des missions de formation, d’éducation, ou des publications tant des intervenants que des opérationnels, pour que les relations partenariales, quel que soit le type juridique soient optimisées, bien comprises, et que les éventuelles divergences soient appréhendées en amont.

Notre troisième activité juridique concerne les laboratoires communs, avec les coordinations entre les tutelles scientifiques et les industriels. Le système d’organisation doit permettre à chacun de travailler en bonne intelligence dans le respect des flux juridiques et des règles applicables. Les flux de personnels impliqués dans les activités de recherche nous conduisent à travailler fréquemment en collaboration avec les ressources humaines.

Le quatrième volet de notre intervention touche, quant à lui, l’organisation des centres, à travers les autres thèmes juridiques à suivre tels que les assurances, les déclarations CNIL, les questions d’hygiène et sécurité, jusqu’au travail sur l’éthique. Pour ma part, j’assume de surcroît toute la partie gouvernance et conseil de la direction pour les questions corporate, de structure et de relations public-privé.

« L’argument de certains avocats qui décrètent qu’un salarié n’est pas indépendant est totalement d’arrière-garde »

A.-P. : La part du secret des affaires doit être très importante ?

V. C.T. : Chez ARMINES, nous sommes au cœur d’un foisonnement d’innovations. Mais, contrairement à ce qu’on peut lire et entendre, les chercheurs savent très bien protéger leurs innovations et déterminer une stratégie de déploiement. Certains fonctionnent en communautés de recherche et connaissent parfaitement les tendances. Ils savent donc parfaitement ce qu’ils doivent protéger des innovations qu’ils produisent. La valeur de certaines innovations mériterait d’être prise en compte par le droit, comme les méthodes qui ne sont pas reconnues aujourd’hui comme protégeables par la Cour de cassation. La science et ses solutions évoluent très vite et le droit n’a pas toujours le temps de s’adapter pour apporter la structuration ou la protection nécessaire. Le service juridique doit donc être créatif et surtout très réactif.

A.-P. : En tant que vice-présidente de l’AFJE, vous avez beaucoup travaillé sur l’éthique dans les affaires et la déontologie du juriste d’entreprise…

V. C.T. : La déontologie du juriste d’entreprise est d’abord et avant tout un outil très structurant. Le code de l’AFJE rénové en 2014 a vocation à être appliqué par toutes les associations de juriste d’entreprise qui le souhaitent. Il conforte les juristes d’entreprise dans l’expression et la reconnaissance de leur métier, en leur apportant une base à laquelle ils peuvent se référer pour se positionner dans l’entreprise, exercer leurs missions, légitimer l’expression de leurs supprimant le cas échéant, un éventuel complexe de culpabilité. Leurs démarches au sein de l’entreprise et leur accompagnement de ses dirigeants ne peuvent qu’en être valorisés. Cette déontologie permet également aux juristes de mieux légitimer le fait d’alerter leur hiérarchie, sans pour autant être des lanceurs d’alerte. Les juristes accompagnent, révèlent des intentions et fédèrent, mais ils ne sont ni la Pythie de Delphes ni Hélène de Troie… Les risques qu’ils pointent peuvent être diminués, voire supprimés, par des mesures juridiques, organisationnelles ou matérielles : tout dépend de leur nature et de leur probabilité d’occurrence. La collaboration entre les juristes et les directions opérationnelles de l’entreprise et le timing de l’implication du juriste est essentielle pour pallier les risques. Sa qualité est source de gain de temps et d’efficacité dans la prise de décision optimisée pour l’entreprise.

La déontologie affirme également l’indépendance de la profession. L’argument de certains avocats qui décrètent qu’un salarié « n’est pas indépendant », est totalement d’arrière-garde. Il n’a même aucun sens, car il ne faut pas confondre l’indépendance d’expression du juriste qui exprime son avis avec la prise de décision qui, elle, relève in fine du dirigeant disposant des pouvoirs nécessaires pour le faire au terme des délégations de pouvoirs en place. Le juriste, même siégeant au comité exécutif ou de direction n’a pas à se mettre en travers de la route du président, du directeur général ou du conseil d’administration de l’entreprise qui l’emploie.

Dans le code déontologique de l’AFJE, l’article consacré à la responsabilité de l’encadrement est également important, car il montre notamment l’importance de prendre en compte l’évolution professionnelle des juristes du service, la détection des potentiels, des compétences pour faire évoluer l’équipe.

A.-P. : Et concernant la confidentialité des avis ?

V. C.T. : Imaginer que les avis que le juriste communique à l’avocat de l’entreprise ou à ceux d’une autre partie, ne soient pas protégés, alors qu’il est là pour aider l’entreprise à se mettre en conformité avec le droit, est inadéquat. Personnellement, je ne comprends pas le débat actuel qui nous oppose aux avocats. C’est préjudiciable avant tout pour les entreprises car ces avis qui sont émis pour les aider à agir conformément aux droits applicables, peuvent dans certaines circonstances être retenues contre elle. C’est également regrettable pour la mobilité à l’étranger des juristes français qui n’ont pas les mêmes avantages que leurs homologues étrangers.

Aujourd’hui, confier un dossier à un avocat, si on ne le pilote pas un minimum, entraîne un budget de direction juridique monumental. Les entreprises n’en ont plus les moyens. Il faut donc collaborer avec les avocats pour déterminer la stratégie d’un dossier, trouver l’information, la présentation juridique optimale du contentieux afin d’aller vite et gagner vite. Dans certains cas, le service juridique de l’entreprise est tout à fait en capacité d’aller négocier, d’aller transiger, sans l’intervention d’un avocat avant même que le contentieux ne démarre devant un tribunal ou une cour d’arbitrage. Il n’y a aucune raison pour que cette capacité, au bénéfice de l’entreprise, se trouve mise à mal par l’absence de l’avocat dans la boucle. Le ratio intérêt financier/budget de la direction juridique versus gain doit être mis en perspective, ce qui, bien entendu, n’est pas exclusif de la collaboration avec les avocats. Nous avons besoin de professionnels de haut niveau, de spécialistes sur des sujets pointus, pour certains contentieux ou des arbitrages. En résumé, nous avons besoin d’avocats sur les terrains où nous ne sommes pas. De leur côté, les avocats ont besoin des juristes d’entreprise, car il ne faut pas oublier que nous sommes leurs clients ! Les deux professions sont aujourd’hui utiles. J’en prends pour acte le travail de Jean-Claude Najar, l’ancien directeur juridique de General Electric, qui a créé le CCIAG, Corporate Council International Arbitration Group, en 2006, pour que les utilisateurs, les clients, à savoir les juristes d’entreprise expriment leurs voix en vue d’optimiser les conditions de traitement des contentieux des entreprises qu’ils représentent. Il en a eu assez de voir, par exemple, les négociations des règlements d’arbitrage réunir uniquement les cours d’arbitrage et les avocats, alors que les utilisateurs à savoir les entreprises, qui payaient, étaient demandeurs et subissaient les conséquences des décisions, les entreprises, donc les directeurs juridiques, n’étaient pas sollicités pour s’exprimer !

A.-P. : La déontologie du juriste vient-elle compléter l’éthique des affaires ?

V. C.T. : Oui, la déontologie donne une base à l’éthique des affaires, puisque cette dernière n’est pas toujours écrite. Elle est également une source d’inspiration et un enrichissement pour les autres métiers de l’entreprise. L’AFJE prévoit de présenter le code de déontologie à d’autres acteurs de la société.

La déontologie du juriste croise l’éthique des affaires sur différentes zones comme l’indépendance et les principes généraux, les conflits d’intérêts, les relations professionnelles, les responsabilités d’encadrement, le développement des compétences… Sur les dix articles du code de déontologie de l’AFJE – légers, ciblés, avec une rédaction la plus concise possible –, la moitié peut avoir une vocation inter-métiers ; sachant que c’est également un outil interculturel et intergénérationnel. Ce code est accessible à une très large population, y compris les non-juristes. Dans les pays anglo-saxons, c’est aussi pour nous un outil de communication qui permet de montrer de quelle manière nous travaillons et comment nous souhaitons nous comporter.

A.-P. : Quelle différence faites-vous entre la déontologie du juriste d’entreprise et celle de l’avocat ?

V. C.T. : Sur les règles de base que sont le comportement, la confraternité, l’excellence… il n’y a pas de différences. Ces différences apparaissent uniquement au niveau des spécificités métiers. La relation avec les tribunaux ou la relation avec le client, ne s’exprime évidemment pas de la même manière pour un avocat et pour un juriste d’entreprise. En entreprise, le directeur juridique accompagne les dirigeants et les opérationnels pour la marche des affaires. Ceci mis à part, une déontologie, quelle qu’elle soit, fait apparaître les mêmes fondamentaux que sont l’indépendance, l’absence de conflits d’intérêts, les règles pour éviter des situations de non-conformité ou d’illégalité… Notre code de déontologie peut être ainsi une source d’inspiration pour beaucoup de métiers.

Photo : Mines Nantes / Subatech

A.-P. : Au niveau des dépôts de brevets, de la propriété intellectuelle, et des actes juridiques en général, on assiste actuellement au développement de plateformes internet. Quel est votre sentiment sur cette évolution du marché du droit ?

V. C.T. : En termes de co-innovation, c’est la tendance. Il faut vivre avec son temps… J’ai d’ailleurs développé une méthode pour objectiver les négociations de patrimoine immatériel comprenant des outils d’identification des connaissances et de visualisation des parcours ; méthode qui a été nominée au Prix de l’innovation en management juridique 2014. Elle a pour objectif d’identifier les patrimoines immatériels et les droits, non pas à partir de listes de brevets ou autres et d’engagements contractuels, mais à partir des objets scientifiques et techniques, donc des innovations elles-mêmes. L’avantage, c’est que c’est un outil interculturel qui permet à la fois aux juristes et aux inventeurs-auteurs de se comprendre et d’optimiser à la fois la protection juridique, la propriété intellectuelle, les stratégies de négociation, le montage des engagements contractuels et les audits, en cas de transfert de technologie. Ces relations doivent être bien réglementées, bien organisées. Cette méthode présente aussi l’avantage d’être un outil de management, car elle offre une vision synthétique du déjà parcouru, de la situation atteinte, du reste à faire et des enjeux associés. Elle permet d’identifier facilement le ou les avantages compétitifs à protéger et développer. Quand vous avez des laboratoires où se côtoient plus de 1 500 chercheurs, l’organisation est essentielle… Le foisonnement de la production de connaissances nécessite de développer des visions synthétiques.

Les laboratoires communs et les plateformes d’open innovation poussent à rester vigilant et à accroître la formation pour éviter que leurs utilisateurs interviennent à titre personnel en oubliant que c’est leur employeur qui est l’entité juridique contractante, titulaire de droits et d’obligations envers les autres partenaires. C’est tout l’intérêt de repenser les enjeux et flux juridiques à la lumière des comportements sociaux connus ou prévus. Les contacts et échanges doivent donc être organisés le plus en amont possible.

A.-P. : Vous êtes impliquée dans l’intelligence économique et avez contribué à plusieurs ouvrages sur les stratégies juridiques. Comment abordez-vous la dimension stratégique du droit ?

V. C.T. : On parle actuellement beaucoup de l’innovation juridique. J’ai été l’une des premières à lancer l’intelligence économique pour les juristes, parce que c’est un moyen de montrer que nous pouvons aussi être innovants. Il faut que les juristes participent à l’élaboration des stratégies en trouvant les outils juridiques adaptés, qu’ils soient français ou étrangers, pour répondre aux besoins des entreprises, des marchés et aux besoins de compétitivité. En matière d’innovation juridique, nous avons également une mission d’information, de lobbying… Nous devons contribuer à faire évoluer les mentalités et les cultures. Il faut être à l’affût des tendances des entreprises, des évolutions de comportements business et sociétaux pour identifier les règles de droit souple ou de droit dur qui peuvent les étayer et les manques. Lorsqu’un manque ou une règle inadaptée est identifié, le juriste doit proposer un palliatif et faire du lobbying ou faire remonter l’information pour que le législateur ou des créateurs de droit souple rectifie la situation. À l’inverse, les dirigeants doivent prendre conscience de la dimension stratégique du droit. Ma formation anglo-saxonne et mon expérience de l’industrie m’ont donné la capacité de synthétiser les flux et les risques pour mettre les dirigeants en capacité de les identifier et de réagir et donc de révéler la dimension stratégique du droit. C’est pour cela d’ailleurs que Christian Harbulot, directeur de l’École de guerre économique, m’a sollicitée pour contribuer au Manuel d’intelligence économique version 2 à paraître aux P.U.F. Dans les années à venir, les relations d’affaires, les outils de communication, les business model vont évoluer, y compris l’éthique des affaires. Le progrès scientifique et les avancées technologiques ont fait des pas de géants dans bien des secteurs et le droit doit courir derrière. Les juristes doivent être encore plus impliqués que jamais pour contribuer aux efforts d’innovations et de compétitivité des entreprises.

A.-P. : Serez-vous amenée un jour à passer par une plateforme proposant des services juridiques en ligne ?

V. C.T. : Pour le dépôt des brevets, c’est bien évidemment non ! Pour une raison très simple. En matière de brevet, la standardisation est inadéquate, car l’écriture d’un brevet est un art en soi. Standardiser les brevets conduirait à perdre une partie de l’expression de l’innovation, avec le risque de dénaturer le titre qu’offre le brevet en dénaturant sa qualité. Ces plateformes sont pour moi une source de non qualité. Les services juridiques peuvent utiliser des plateformes de production de contrats pour certains types de contrat : de nombreuses bases existent déjà. Le service juridique d’Armines arrive à un degré de maturation de certaines clauses qui est tel que le degré d’acceptabilité du document standard est de 96 %. Cette standardisation est nécessaire pour que le service dégage du temps pour des tâches à plus forte valeur ajoutée juridique : un service doit veiller à son évolution et ne peut pas rester statique sur des tâches pré-définies.

A.-P. : L’AFJE et l’école de Mines viennent de jeter les bases d’une collaboration ?

V. C.T. : Oui, l’AFJE a lancé un partenariat avec MINES ParisTech, à l’instigation de son président Hervé Delannoy et par l’entremise du directeur des études adjoint de MINES ParisTech, Marc Lucas et de moi-même. L’objectif de ces échanges inter-culturels, toujours dans le sens de l’innovation, est de rapprocher les juristes d’entreprise et les ingénieurs afin de mieux se comprendre pour optimiser les collaborations inter-métiers et donc les gains de productivité pour l’entreprise. Un des premiers sujets de collaboration porte sur la SOSE, société à objet social simplifiée, proposé par Blanche Segrestin et Armand Hatchuel, professeurs d’économie à MINES ParisTech. Les juristes sont très intéressés à pouvoir partager leur retour d’expérience sur les enjeux de gouvernance des sociétés. La combinaison des talents doit permettre de proposer des approches optimisées et une simplification des tâches de chacun. Ce mode de communication est très enrichissant car il fait naître de la reconnaissance, donc du respect et in fine de la satisfaction personnelle. Or, la satisfaction est une source de production du zèle. Les entreprises auraient donc tout intérêt, à l’instar de l’AFJE et de MINES ParisTech, à favoriser ces rapprochements et mettre fin aux cas de gouvernance en étoile ou en silo sur la cascade hiérarchique.

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