«Savoir gérer un conflit interpersonnel ou inter-services », tel était le thème de la formation présentée le 26 novembre dernier, dans le cadre du campus digital de l'Association française des juristes d'entreprise (AFJE), par Emilie Letocart-Calame et Anne-Sophie Frère.
Il n'est pas rare de se retrouver confronter à un conflit interne, tant en sa position de manager qu'en celle de partie prenante, c'est-à-dire en tant qu'acteur dans le conflit. Pour apprendre à gérer cette situation délicate, il est nécessaire, dans un premier temps, de déterminer les contours du contentieux. S'appuyant sur la définition du mot conflit, il ne s'agit donc pas d'un désaccord ou d'une conversation animée mais d'une
« violente opposition de sentiments, d'opinions, d'intérêts ». C'est une situation qui, si elle était amenée à perdurer dans le temps, créerait une forte perturbation au sein des équipes. Tout l'enjeu est donc de rétablir un équilibre au sein des équipes, de rétablir de la qualité de vie au travail en puisant dans l'intérêt commun, et de fournir à tous un écosystème de travail apaisé.
Savoir identifier les typologies de conflit
La première question est de savoir de qui émane le problème car c'est de la réponse à cette question que découle à qui revient la responsabilité de parvenir à le régler. Le manager a, à ce titre, la responsabilité d'assurer une harmonie entre ses collaborateurs. Ensuite, il faut réussir à définir la nature du conflit : est-il individuel, collectif, est-ce un conflit de personnalités, de hiérarchie, de méthode de travail, un conflit de reconnaissance au travail ou encore un défaut de compréhension etc., mais aussi le type de conflit en présence : d'évitement, de confrontation ou encore d'incompréhension.
Identifier les typologies de conflit nécessite donc de reconnaitre et de définir le plus précisément possible le problème pour le résoudre au mieux. Cela implique de se décentrer de la personne concernée pour analyser, comprendre et faire comprendre la situation, puis d'objectiver le conflit pour mettre de côté les irritations personnelles et identifier les enjeux de sa résolution. Le vocabulaire utilisé dans le discours de résolution du conflit doit également être objectif pour qu'aucune des parties en cause ne semble être plus critiquée que l'autre : éviter, par exemple, les termes « toujours » ou « jamais ».
Comprendre ses émotions et adapter son comportement face au conflit
Si les émotions sont normales, légitimes et utiles, elles peuvent desservir dans le cadre de la résolution d'un conflit entre parties prenantes. Il faut donc se demander s'il est plus judicieux de rejeter ses émotions ou de les accueillir, au regard du problème à régler. Plus globalement, il est intéressant de se questionner sur la place à leur accorder dans le monde du travail. Est-ce légitime d'exprimer ses émotions ? Il n'y a, certes pas de conflits sans émotions, mais gérer un conflit implique de gérer ses émotions. L'attitude que l'on aura face au conflit sera nécessairement influée par l'émotion mais elle doit être rationnalisée.
Pour cela, il faut apprendre à adapter son comportement face au conflit, un enjeu qui a amené les deux expertes à présenter la méthode Thomas-Kilmann (TKI), qui offre un modèle de réflexion sur les différentes postures face au conflit en fonction des personnalités de chacun. Il s'agit d'une grille d'analyse basée sur l'hypothèse qu'il n'existe pas un style spécifique, « par défaut », de gestion des conflits. Par exemple, l'attitude d'évitement peut apparaître comme un retrait ou un refus de traiter le conflit mais peut être utile s'il y a plus à perdre qu'à gagner à l'affronter dans l'immédiat. De même, rivaliser est une attitude utilisée pour affermir sa position et faire valoir ses droits qui peut être vitale pour prendre une décision, notamment lorsqu'elle est impopulaire. A l'inverse, chercher un compromis est une attitude qui, sans imposer ou céder, cherche à faire des concessions et s'avère utile lorsque les objectifs ne méritent d'en venir à une posture autoritaire ou que les protagonistes poursuivent avec détermination des objectifs contraires.
Face à toutes les émotions et postures qui peuvent émaner d'un conflit, il est possible d'arriver à une solution, grâce au collectif. Il est important de mener une discussion constructive, de changer le vecteur de communication si besoin, de coopérer, de rechercher la conciliation quand elle est possible, avant de trancher, de ne rien céder ou encore de sacrifier ses attentes.
Gérer les conflits grâce aux soft skills
Les soft skills regroupent les capacités qui ne s'apprennent pa, mais que l'on peut développer personnellement en s'y formant et qui s'utilisent à l'appui des hard skills. Ce sont des compétences émotionnelles qui renforcent les compétences techniques. Dans le cadre de la gestion des conflits, les soft skills à avoir, ou à acquérir, sont principalement l'écoute active, que l'on soit manager ou parties prenantes, la communication ouverte, et l'empathie, ou l'intelligence émotionnelle, la capacité à ressentir une émotion pour répondre de manière appropriée à celle de la personne que l'on a en face de nous. Il ne s'agit donc pas de ressentir la même émotion mais de savoir répondre positivement à l'émotion perçue chez l'autre, par exemple en faisant preuve de compassion. La patience, la positivité et l'impartialité sont d'autres soft skills indispensables à la gestion des conflits.
Pratiquer la communication non violente
Développée par le psychologue américain Marshall Rosenberg, la communication non violente (CNV) est un processus qui vise à communiquer avec l'autre sans lui nuire, de façon consciente et pacifiste, dans le respect des besoins, des valeurs et des sentiments de chacun, afin d'apaiser les relations. La CNV poursuit trois objectifs : (re)trouver et exprimer ses besoins authentiques par l'observation, reconstruire des liens sincères ainsi que favoriser la coopération et apprendre à mieux gérer les conflits. Elle n'a pas pour but d'éviter le conflit mais de se comprendre, de savoir mieux communiquer, voire même de savoir « bien se disputer ».
Pour que la CNV soit efficace, deux prérequis sont indispensables : observer le moment présent et vouloir résoudre le problème. Elle fonctionne selon la méthode O.S.B.D. : de l'observation du moment présent, de manière factuelle et sans jugement de valeur, découle un sentiment, qui doit être exprimé de façon neutre sur le modèle « lorsque tu fais ça, je me sens… », qui est lui-même l'expression d'un besoin qui fera ensuite l'objet d'une demande formulée de la façon suivante : « J'ai besoin de ceci, pourrais-tu à l'avenir, s'il te plait, faire cela ». Il est essentiel de se concentrer sur les besoins et non pas sur le conflit. Ce dernier sera bien mieux abordé si les parties prenantes sont à l'écoute des besoins de chacun et font preuve d'empathie, se montrent créatifs dans les solutions proposées et s'assurent que l'accord trouvé soit bien respecté.
Managers : comment gérer un conflit d'équipe
La fin de la formation était consacrée au point de vue des managers. Si tous les membres d'une équipe sont différents et nécessitent d'être managés chacun d'une manière différente, il est possible de définir des types de management standards, calqués sur des grands types de personnalités. Pour ce faire, il faut, tout d'abord, connaitre son équipe pour mieux comprendre ses membres mais aussi pour évaluer ses qualités relationnelles, déceler ses ressorts et motivations, cerner ses soft skills et appréhender sa gestion des émotions. Pour Emilie Letocart-Calame, « il est absolument indispensable que les managers aient cette gestion et cette intelligence émotionnelles ». La formation à ces sujets est donc fondamentale. Ensuite, il est possible de définir les principaux types de personnalités, en s'appuyant sur des tests de personnalités, disponibles sur internet, comme les tests DISC, SOSIE, PAPI etc. Ils permettent de mieux se connaître soi-même, de s'auto-évaluer.
La gestion managériale des conflits repose également sur de grands principes que sont faciliter l'écoute et la compréhension mutuelle, ne pas s'impliquer émotionnellement, savoir quand intervenir, identifier les solutions possibles et essayer la médiation si besoin. Cette dernière, en tant que mode alternatif de résolution des conflits (MARC), est un
« processus structuré, par lequel deux ou plusieurs parties tentent de parvenir à un accord en vue de la résolution amiable de leurs différends, avec l'aide d'un tiers, le médiateur, choisi par elles ». Le recours à la médiation est libre, s'exécute dans le respect de la confidentialité des propos tenus en séance et avec un médiateur neutre et impartial.
A la sortie du conflit, le manager peut tirer des leçons du processus de résolution vécu, et revoir son mode organisationnel afin d'éviter la réitération de cette situation. Cela peut passer par l'actualisation de son process, l'organisation de team building, demander des axes d'organisation à son équipe, etc.
