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Quelle place pour les juristes dans les organes de direction ?

Six administrateurs de sociétés ont été invités à débattre de cette question à la Maison du barreau, considérant notamment que les femmes ont particulièrement contribué à propulser cette fonction au plus haut niveau dans les entreprises.
Quelle place pour les juristes dans les organes de direction ?
DR - Christiane Féral-Schuhl, Guillaume Sarkozy, Marie-Noelle Zen-Ruffinen, Anne Sophie Le Lay, Béatrice Bihr.

DroitActualité du droit Publié le , Quentin Clauzon

L’accélération du recours au numérique et la « poussée réglementaire » ancrent définitivement le recours aux juristes dans la gestion des risques et la prise de décision au sein des organes de direction. Tel est le constat posé par le Cercle Montesquieu en préambule à cette conférence, rappelant que les « femmes du droit » ont fait leur apparition dans les conseils d’administration et de surveillance à la faveur de la loi du 27 janvier 2011 (dite Copé-Zimmermann), renforcée par une nouvelle loi du 24 décembre 2021 « visant à accélérer l'égalité économique et professionnelle » (loi Rixain). Elles ont ainsi rejoint une pratique « plus répandue chez nos voisins anglo-saxons, mais aussi helvétiques, où les juristes sont des membres incontournables des Board of Directors ». Pour en discuter, le Cercle Montesquieu a fait appel six administrateurs de sociétés, avec, pour animer les débats, Wallerand Moullé-Berteaux, l’un des rares administrateurs de sociétés français de moins de 25 ans et CEO de l’entreprise Le Crayon.

La diversité est essentielle

Marie-Noelle Zen-Ruffinen, Avocate au Barreau de Genève, professeure à l’Université de Genève, administratrice de sociétés, a d’abord rappelé les tâches essentielles du conseil d’administration (CA) : fixer la stratégie de la société, déterminer son mode d’organisation, et contrôler l’action du directeur général.

Pour Béatrice Bihr, directrice juridique, secrétaire générale du groupe Servier et administratrice de sociétés, les administrateurs sont d'abord présents pour aider la direction générale. « Ils ont, avant tout, au quotidien, un rôle de conseil, d'orientation. C'est un organe sur lequel les entreprises peuvent vraiment s'appuyer. Elles disposent ainsi d’experts externes issus de secteurs différents, pour, justement, éprouver leur stratégie, discuter, obtenir un regard extérieur, toujours bienveillant », précise-t-elle.

« Oui, la ligne est fine, nous sommes, en quelques sortes, le sparring partner, et nous devons avoir l’indépendance nécessaire pour que le conseil imprime sa culture à la direction », ajoute Marie-Noelle Zen-Ruffinen, avocate au barreau de Genève, professeure à l’Université de Genève et administratrice de sociétés.

« Dans les petites entreprises, c’est complètement différent », complète Guillaume Sarkozy, président et administrateur de sociétés. « J'ai la chance de travailler avec une vingtaine de start-up et là, c'est la vie qui est dedans, c'est les erreurs, c'est la stratégie, c'est le doute. C'est ce partage-là qui est très important et qui va petit à petit disparaître lorsque l'entreprise atteindra une grande taille ».

Pour l’ancien président du conseil d’administration de Malakoff Humanis, la « diversité en termes de formation » est peu représentée au sein des CA. Anne Sophie Le Lay, secrétaire générale du groupe Air France-KLM et administratrice de sociétés, estime malgré tout qu’il y a eu récemment des améliorations sur ce point. « Mais ce qui est intéressant aussi, ce sont les sociétés qui ont des administrateurs salariés ou des salariés actionnaires », souligne-t-elle, précisant qu’il s’agit d’un moyen, pour le conseil d'administration, de prendre le pouls du terrain.

Pour composer ce « conseil idéal », il serait également utile d’accueillir au moins une personne compétente en matière de ressources humaines, selon Guillaume Sarkozy. « C'est capital aujourd'hui, dans un moment où on a beaucoup de mal à recruter et où il y a beaucoup de transformations », explique-t-il. « Ce qui me semble également déterminant, c’est la transversalité, c’est-à-dire le fait d'avoir des personnes qui soient capables d’avoir une vision transverse. L’information remontant en silo, avoir la vision la plus transverse possible permet de mieux appréhender la stratégie ». Pour Béatrice Bihr et Christiane Féral-Schuhl, cette notion d’univers croisés, d’expériences différentes permettant d’avoir un prisme d’analyse spécifique, est également cruciale. Marie-Noelle Zen-Ruffinen partage cet avis : la diversité permettrait « d’améliorer l’instinct du conseil d’administration ».

La mission du CA étant d’inscrire sa stratégie en harmonie avec l’évolution de la société, afin de rester compétitif, Christiane Féral-Schuhl estime qu’il est aussi très important de ne pas être déconnecté des attentes des jeunes générations. « On sait aujourd'hui que le numérique est le nerf de la guerre et que finalement, ce qui fait avancer une entreprise, c'est sa capacité à être conforme, “compliant“ à la réglementation et à ne pas se trouver en situation de risque par rapport à cela. Mais l'autre élément-clé, c'est sa capacité à être compétitif en termes de numérique », précise-t-elle. Ce à quoi il faut ajouter un autre profil important, celui des étrangers, qui apportent leur richesse culturelle au CA.

Pour Anne-Sophie Le Lay, faire entrer des profils différents qui seront plus sensibles aux enjeux RH, juridiques ou de performance environnementale peut être une formidable opportunité pour les grandes entreprises. « Nous rêverions d’avoir des jeunes qui y rentrent et qui les transforment, en prenant pleinement leur part à cette transformation », assure-t-elle. « Cela permet de porter des valeurs de moyen terme, tout en réconciliant les aspects financiers et extra-financiers ». En effet, Béatrice Bihr le rappelle, « la réputation de l’entreprise ne dépend pas que de ses chiffres ». A ces réflexions doit s’ajouter celle relative à la durée des mandats, Guillaume Sarkozy estimant « qu’il faut avoir le courage de laisser sa place, ce qui est loin d’être facile ».

Le juriste gagne en légitimité

Le conseil d’administration doit, plus largement, s’efforcer de challenger la direction. « J'aime beaucoup la notion de challenge, parce que je pense qu'un conseil doit être bienveillant, mais il doit poser les bonnes questions », poursuit Anne-Sophie Le Lay. « D'où l'intérêt aussi, du rôle des juristes au sein du conseil d'administration. Il faut savoir faire valoir son point de vie, ne pas hésiter, parce que l’on rend service aussi à la société dans ce rôle-là ».

« Avoir dans son conseil un juriste avec les traits de caractère “pragmatique“ et “orienté solutions“, cela donne un grand confort. Au-delà du background, il y a un mindset qui est intéressant, qui fait que les juristes sont soucieux du détail. Et je peux vous dire que dans beaucoup d'autres formations, ce n'est pas le cas », confie Marie-Noelle Zen-Ruffinen.

Pour Béatrice Bihr, l’avantage est aussi que les juristes ont, dans leurs fonctions, une vision très transverse : ils travaillent avec tous les départements d'une entreprise, que ce soit la direction commerciale, la direction financière, la direction des ressources humaines. « Ils connaissent bien les métiers de l'entreprise. Ce sont aussi des fonctions qui sont susceptibles de regarder vers l'avenir », estime-t-elle.

Si certains ont encore une vison « statique » du juriste, la crise pandémique a montré toute l'agilité dont les juristes savent faire preuve. Télétravail, aides de l’Etat, révision des contrats… Les spécialistes du droit ont été davantage sollicités par les directions générales et s’en sont rapprochés. « Au cœur du conseil d’administration, il y a la gestion des risques, de la compliance ; et, là aussi, les juristes sont très bien placés : non seulement ils sont capables de gérer des crises et des risques, mais, en plus, ils savent garder une bonne distanciation par rapport à ces risques », confirme Béatrice Bihr, qui plaide pour que les juristes, qui ont toute leur place dans les conseils, s’y trouvent en nombre plus important.

Il faut dire qu’à la différence de l’hexagone, certains pays valorisent « extrêmement bien » les profils juridiques. « Il est vrai qu’en France, on accuse sans doute un certain retard autour du positionnement du directeur juridique, qui reste encore trop souvent rattaché à un directeur financier, ou alors est exclu des comités exécutifs de ces entreprises, de sa propre entreprise », ajoute Béatrice Bihr.

Malgré tout, la montée en puissance des juristes dans les organes de directions français a été facilitée par la loi Copé-Zimmerman. « La profession étant très féminisée, nous avons peut-être été justement les pionnières. Nous avons porté les fonctions juridiques au sein des conseils d’administration par le biais de ces quotas, qu’il faut bien évidemment remercier », souligne la secrétaire générale du groupe Servier, précisant qu’il s’agit d’une tendance lourde.

Au-delà, l’accroissement de l’importance du juridique et sa complexification font que le juriste est de plus en plus positionné au « bon niveau » de l’entreprise. « Le défi, c’est finalement de voir comment nous arrivons à faire passer des choses extrêmement compliquées (un contrat, un fonds d'investissement, une réglementation), en quelque chose de simple, qui puisse être digéré par les directions générales, par des conseils d’administrations, pour jouer un rôle. Et je pense que plus nous arriverons à le faire, plus nous parviendrons aussi à nous positionner en tant que juriste dans des instances de gouvernance et plus particulièrement les conseils. Ce sera un enjeu majeur », conclut Anne-Sophie Le Lay.

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