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Prise de risques et gestion de l'incertitude : s'adapter pour durer

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Prise de risques et gestion de l'incertitude : s'adapter pour durer
© Adobe Stock

Redéfinir une vision stratégique, anticiper les nouveaux besoins du marché et appliquer du sur-mesure : lors de Financium, le congrès annuel de la DFCG (Association des directeurs financiers et de contrôle de gestion ), Pascal Ferron, vice-président de Walter France, participait à une table ronde réunissant entrepreneurs et conseils d'entreprise qui ont témoigné des bonnes pratiques permettant de traverser la crise de la Covid-19.

La pandémie et les confinements, toutes les entreprises les ont vécus de plein fouet. Pour Pascal Ferron, les entrepreneurs ont plutôt bien vécu le choc de départ et ont mis en place en quelques jours ce qui était prévu initialement sur plusieurs années. Chez Walter France, ce sont 1000 collaborateurs qui ont été mis en télétravail, avec des accès VPN, des groupes Whatsapp, etc.

Et comme tous les experts-comptables, ses équipes et lui-même ont dû analyser les 14 ordonnances parues le 26 mars 2020, puis communiquer auprès des clients, répondre à leurs questions, les aider à mettre en place le chômage partiel, à solliciter les aides...

Croissance ou difficultés : place à la réflexion stratégique et à la capacité d'adaptation

Pour Pascal Ferron, l'enjeu était quadruple : mettre en place une nouvelle organisation, faire face à un surcroît de travail, motiver à distance l'ensemble des équipes pour qu'elles l'absorbent sans paniquer ni déprimer, soutenir et accompagner les clients en essayant au maximum d'anticiper ce qui était impensable.

Victor Carreau, quant à lui, doit gérer une totale révolution. Sa société, Comet Meetings, est un réseau de lieux (5 à Paris, 2 à venir à Bruxelles et Madrid en 2021) qui accueillent les entreprises pour y organiser leurs réunions, séminaires et événements. Autant dire qu'en mars 2020, cette activité s'est brusquement s'arrêtée. Sa force a été, avec les deux autres co-fondateurs, de très vite comprendre qu'à travers cette pandémie, l'organisation du travail était en train de vivre sa plus grande révolution depuis près d'un siècle.

Crise sanitaire et économique oblige, les entreprises font face à de nouveaux enjeux : garder leurs bureaux en les rendant plus attrayants pour capter et fidéliser les salariés ; ou réduire leur superficie en continuant à réunir ponctuellement les équipes pour ne pas risquer de rompre le lien. Les dirigeants de Comet ont donc décidé de se repositionner en spécialistes du « bureau de demain », en aidant les entreprises à inventer de nouveaux concepts d'aménagement et d'usages de leurs lieux de travail, mais également en accueillant ces dernières dans leurs propres lieux Comet (par exemple une fois par semaine), recréant dans chaAccélérer le changement et inventer de nouvelles méthodes.

Si certaines procédures de télétravail, trop complexes ou trop lourdes, freinent sa mise en œuvre, l'Anact propose d'adopter un formalisme proportionné aux besoins de l'activité, tout d'abord en ne multipliant pas les procédures administratives incombant aux manageurs et aux salariés en cas de passage au télétravail, en restant flexible pour adapter le télétravail et en évitant les choix obligatoirement applicables pour une année entière.

Lieu de travail

Parce que les conditions de travail à domicile peuvent renforcer les inégalités, l'employeur doit proposer des alternatives au télétravail chez soi. Il est alors nécessaire de définir les conditions du recours aux espaces de travail sur d'autres sites de l'entreprise ou dans des tiers-lieux ou encore, par exemple, distribuer un questionnaire anonyme aux collaborateurs sur ce qui est recherché et ce qui pose problème sur site et à distance, afin d'ajuster les usages des lieux aux besoins de l'activité.

Équipement et TIC

Le télétravail n'implique pas seulement de mettre à disposition des équipements et des technologies mais de permettre aux utilisateurs de se les approprier, de savoir les utiliser et d'anticiper les impacts.

L'employeur doit identifier avec les salariés les outils numériques et TIC prioritaires pour le travail à distance, prévoir des mesures facilitant leur prise en main par tous mais aussi identifier les impacts de l'usage des outils numériques sur la transformation des métiers.

Temps et charge de travail

Pour Philippe Vivien, vice-président du cabinet Alixio, conseil en stratégie sociale, cette crise a accéléré le changement de manière inimaginable encore quelques semaines auparavant et des choses que l'on pensait impossibles ont été rendues possibles.

Et le plus positif est que ce phénomène perdure. Les entreprises n'ont pas d'autre choix que de s'adapter en inventant de nouvelles méthodes souvent hybrides, qui privilégient le sur-mesure.

Aller au-devant des salariés et être un manager courageux

Cet esprit du « sur-mesure » s'applique aussi aux salariés. Tout le monde vit des moments difficiles et il est impératif d'écouter ses équipes pour connaître la situation de chacun afin de mettre en place les façons de travailler qui maintiennent le maximum de lien professionnel, à l'instar des organisations qui se sont mises en place lors du 2e confinement, où certains salariés préféraient venir plus souvent au bureau plutôt que de télétravailler en permanence.

L'extension du télétravail va également obliger les entreprises à réinventer les moments d'échange et de partage. Dans ce nouveau contexte, les dirigeants et les cadres doivent faire preuve de courage managérial.

Philippe Vivien affirme « qu'un dirigeant qui n'est pas cru est cuit » ! Plus que jamais, la transparence dans la communication est de mise, aussi et surtout quand « on ne sait pas ».

Christian Raisson quant à lui est persuadé que la « crise », dans le sens où tout évolue en permanence, va être la nouvelle normalité ; dans cet environnement mouvant, les salariés sont de plus en plus en quête de sens et la capacité à bien communiquer avec eux, y compris pour leur expliquer les incertitudes, sera la clé de leur engagement.

Renforcer le binôme DAF - DRH

Pour Philippe Vivien, la capacité du DAF et du DRH à coopérer va devenir vitale à la survie et à la bonne marche des entreprises. Budgétairement, les plans à moyen terme doivent se réadapter au mois le mois, et parallèlement, le recrutement, la fidélisation et l'adéquation des talents vont exiger remise en cause, agilité et dynamisme de la part des services Ressources humaines.

Les DAF et les DRH, ou ceux qui en font office dans les petites PME, qui sauront allier leurs réflexions et leurs décisions permettront à leurs entreprises de faire la différence. Tous les intervenants ont conclu sur une note d'optimisme. Pour l'avenir, les entrepreneurs doivent garder les yeux grand ouverts et détecter les signaux faibles pour se réinventer, afin, comme l'affirme Christian Raisson, d'avoir des rêves encore plus grands grâce à cette crise.

Pour Pascal Ferron : « Les entreprises doivent anticiper en 2021 un fort rebond. Il sera très différent selon les entreprises et les secteurs, mais sera bien là dès que la confiance va poindre son nez. Les blocages les plus forts ne sont jamais financiers, ni en ressources ou investissements, mais psychologiques. Même si des licenciements ne pourront pas être évités, il y aura une réadéquation des ressources et les entreprises vont dérouler rapidement en 2021 la mise en œuvre des stratégies qu'elles auront eu le temps de repenser en 2020. »




Anne MOREAUX
Journaliste

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