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Pourquoi la QVT est-elle aussi un levier pour faire face à la crise ?

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Pourquoi la QVT est-elle aussi un levier pour faire face à la crise ?
© Adobe Stock

Alors que la crise sanitaire semble s'installer dans la durée, on pourrait penser que la qualité de vie au travail (QVT) - sorte de "cerise sur le gâteau" - serait à mettre de côté en attendant le retour des jours meilleurs pour les entreprises. Et pourtant, c'est tout le contraire selon les représentants de l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (Anact).

Les principes guidant l'approche QVT s'avèrent utiles pour faire face à une situation de crise comme celle que nous traversons. Les experts de l'Anact en sont convaincus : les méthodes de travail introduites via une démarche QVT permettent de mieux faire face à ce contexte d'incertitude et d'adaptation permanente.

« Au sein du réseau nous concevons et diffusons des méthodes et des outils pour concilier durablement qualité de vie au travail et performance », explique Ségolène Journoud, responsable du département élaboration des solutions de transfert de l'Anact, une agence nationale basée à Lyon et placée sous la tutelle du ministère du travail qui pilote 16 associations régionales (Aract).

Si la démarche QVT n'a pas encore été engagée dans l'entreprise, il est toujours temps de le faire car ce bouleversement peut être un terreau fertile pour le dialogue social. « La crise peut même être un point d'entrée dans la démarche QVT », souligne Pascal Airey, chargé de mission spécialisé au sein de l'Anact.

Critères efficaces car démarche concrète

Il rappelle ainsi qu'il s'agit d'une démarche appréhendée sur trois dimensions : à la fois sur des caractéristiques structurantes, un périmètre d'action et une méthode dans une logique de démarche projet avec des étapes à franchir (préparation et cadrage ; diagnostic ; expérimentation et évaluation ; diffusion et pérennisation). La caractéristique principale de la démarche est qu'elle donne à chaque salarié la capacité et la possibilité de s'exprimer et d'agir pour améliorer la façon de travailler ensemble.

« Derrière la démarche, l'entreprise doit donc créer les conditions pour que les salariés puissent s'exprimer, être créatifs et pouvoir coconstruire à partir de la réalité de leur travail », explique le représentant de l'Anact.

« Elle prend aussi en compte les préoccupations des différents acteurs de l'entreprise, c'est-à-dire à la fois de la direction et des salariés mais aussi les enjeux autour des clients et des usagers selon les activités, l'enjeu étant d'avoir une approche décloisonnée sur les sujets », ajoute-t-il. Enfin, la QVT est surtout centrée sur le travail et ses conditions de réalisation, et considère sa qualité comme source de santé et de performance.

Pour les salariés, la perception de la QVT est déterminée par trois grands critères (selon l'Accord National Interprofessionnel de juin 2013) : les conditions d'emploi et de travail (salaire, nature du contrat de travail, espace de travail, temps de transport) ; le contenu du travail (rythme, sentiment d'utilité, utilisation des compétences, progrès) ; et la capacité d'expression et d'action (travail en équipe, soutien managérial, dialogue sur le travail et sa qualité). Tant que ces champs d'actions ne sont pas réunis la QVT n'a pas de véritable tangibilité pour les salariés.

L'intervenant alerte sur les démarches superficielles qui tentent de compenser les difficultés de conditions de travail par « des actions périphériques » de type conciergerie, yoga, massages, baby-foot, corbeille de fruits…qui ne suffisent évidemment pas à améliorer la performance et desservent la démarche QVT.

« Dans la QVT, ce qui compte c'est le travail avec un grand T avant toute chose, et ce n'est pas tant un effet mais surtout une démarche », confirme Ségolène Journoud.

Coconstruction et dialogue social : apports de la QVT face à la crise

« La crise est un projet de transformation pour nos organisations, et aujourd'hui, la QVT façonnent les conditions de travail de demain, d'où l'intérêt de l'ancrer dans tous les projets », considère Ségolène Journoud.

Le témoignage de Catherine Solary, directrice organisation et management de Talenz Toadenn, cabinet de conseils et d'expertises métier breton créé en janvier 2015, en est l'illustration parfaite. Cette dernière explique comment la démarche QVT engagée dans sa société en pleine croissance (passée de 25 à 80 salariés) avant l'impact de la Covid-19 (après avoir mené un baromètre social en interne) s'est poursuivie en s'adaptant à ce nouveau contexte, tout en produisant ses premiers effets.

« Comme on grossissait beaucoup, le fil rouge était de dire qu'il fallait pouvoir mieux appréhender les problématiques et les motifs d'insatisfaction, comme le manque de communication descendante ou transversale, pour coconstruire notre futur avec les collaborateurs et soutenir notre attractivité », explique Catherine Solary.

« La coconstruction et l'amélioration du dialogue social sont en effet au cœur des leviers pour favoriser l'adaptation en période de crise », note Pascal Airey.

Catherine Solary explique que la pandémie a favorisé l'accélération de la démarche QVT, notamment sur des thèmes demandant une mise en application rapide comme l'équipement informatique en totale mobilité, la vigilance accrue sur la charge de travail, le soutien hiérarchique en télétravail et la communication continue entre les équipes et la direction. « La crise a été finalement un bon levier pour nous », confie celle qui a été embauchée pendant le premier confinement pour piloter cette démarche.

Davantage d'autonomie, participation des salariés aux projets, expression sur la résolution de problèmes, approche itérative de type essai-erreur-ajustement, ou encore dialogue social enrichi sont autant d'atouts pour surmonter les difficultés rencontrées dans les entreprises en cette période délicate où les méthodes de travail évoluent.

Ces pratiques, ancrées dans les réalités du travail, ont permis des ajustements organisationnels rapides et utiles aux entreprises qui menaient une démarche QVT « notamment à travers la culture du dialogue social et de l'expérimentation », constate Pascal Airey. La crise peut donc se révéler être l'opportunité de structurer et d'ancrer durablement ces bonnes pratiques.

« Depuis le premier confinement nous avons souhaité maintenir le dialogue avec nos collaborateurs avec une restitution des Codir tous les mois et le maintien d'une communication régulière, et nous avons continué à indiquer qu'on était très attachés à ce qu'il y ai des applications des conseils de l'Aract mais que tout ne pouvait pas se faire à distance », témoigne Catherine Solary qui compte mener ce projet à bien.




Anne MOREAUX
Journaliste

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