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Performance et culture juridique d'entreprise : convaincre, construire, réussir

Par Christophe Roquilly, professeur et doyen du corps professoral et de la recherche, EDHEC Business School, centre de recherche LegalEdhec.
Performance et culture juridique d'entreprise : convaincre, construire, réussir

Droit Publié le ,

En cette période de coupe du monde de rugby, les acteurs et commentateurs de ce grand événement sportif s’interrogent sur la performance des équipes nationales participantes. Cette performance peut être appréciée de manière absolue : l’équipe qui gagnera la finale le 31 octobre 2015 aura été la plus performante. Mais elle peut aussi s’apprécier de manière relative : chaque équipe n’ayant pas les mêmes capacités pour se projeter jusqu’à la victoire finale, elle s’est fixé certains objectifs qui lui sont propres. Pour certaines, gagner un match ; pour d’autres, sortir de la poule qualificative. La performance est alors la capacité de l’équipe à atteindre ses objectifs. Quelle que soit l’appréciation de cette performance d’équipe, elle dépend d’un certain nombre de facteurs : le choix et le respect d’un schéma de jeu, les options tactiques, et bien évidemment la performance des joueurs de l’équipe, aussi bien individuelle que par « ligne ».

Cette métaphore sportive n’est pas dénuée de sens quand on l’applique au secteur économique. Ainsi, la performance de l’entreprise ne peut être mesurée qu’à condition que la mission, les objectifs et les stakeholders de l’entreprise aient été déterminés. Chaque fonction de l’entreprise doit alors concourir à cette performance collective à partir des missions qui lui sont confiées. Le département juridique est concerné comme les autres. Sa performance va dépendre des missions qu’il doit assumer – celles-ci s’inscrivant dans sa « raison d’être » (autrement dit, à quoi sert le département juridique) – conformément aux valeurs de l’entreprise. De façon certes assez schématique, ces missions doivent s’inscrire dans un double objectif de réduction des risques de destruction de valeur et de contribution à la création de valeur.

La performance du département juridique (ou de la fonction juridique dans l’entreprise) peut alors être mesurée à travers des indicateurs-clés de performance (KPI). Mais la question se pose de savoir pour qui cette performance est-elle mesurée. La fonction juridique a besoin de disposer de tableaux de bord afin de suivre et d’évaluer un certain nombre de critères, tels que le budget, la productivité des juristes, les actes passés et réalisés, le délai de traitement des différents dossiers, etc. Ces « metrics » sont certes intéressants pour un directeur juridique qui désire piloter le département dont il a la responsabilité. Mais ils ne peuvent être suffisants. En effet, des indicateurs de performance doivent être tout autant stratégiques qu’opérationnels. Et il convient également de distinguer ceux qui doivent rester internes à la fonction juridique, et ceux qui doivent être partagés avec le comité exécutif ou le comité de direction de l’entreprise. À chaque direction juridique de trouver ses propres indicateurs partageables, étant entendu que ceux-ci doivent montrer en quoi la direction contribue à la performance globale de l’entreprise, par la valeur dont elle évite la destruction ou dont elle permet la création. Par exemple, le fait que la direction juridique ait réussi à optimiser ses relations avec les conseils externes en vue d’aboutir à un meilleur rapport coût du conseil/valeur créée par le conseil, n’est pas nécessairement une information présentant un intérêt en dehors de la fonction juridique. En revanche, la capacité de la direction juridique à réduire le risque de mise en jeu de la responsabilité civile ou à faire valoir les droits de propriété intellectuelle entre parfaitement dans les informations à partager avec les plus hautes instances de l’entreprise car elle a un impact sur la performance de cette dernière.

La performance durable de la fonction juridique, au service de la performance stratégique de l’entreprise, nécessite des indicateurs plus subtils et qui doivent être appréciés dans la durée.

Un indicateur de performance de la fonction juridique qui nous paraît à la fois important d’un point de vue stratégique et novateur, réside dans sa capacité à développer le niveau de culture juridique de l’entreprise. Le risque juridique (mais aussi l’opportunité juridique, qui ne signifie pas « opportunisme juridique ») étant régulièrement reconnu par certaines études ou enquêtes comme étant l’un des plus préoccupants pour les dirigeants d’entreprise, la diffusion au sein de l’entreprise de la capacité à le prendre en considération, à l’identifier et à l’intégrer, ne peut que contribuer à améliorer la performance de l’entreprise.

La culture juridique de l’entreprise ne dépend pas que de la fonction juridique, et l’appétence des dirigeants pour « la chose juridique » a évidemment une influence. Cependant, le directeur juridique doit convaincre les dirigeants de l’entreprise et les autres acteurs internes de l’importance de la prise en compte le plus en amont possible de la dimension juridique du business. La capacité du directeur juridique – et de son équipe – à communiquer et à faire œuvre de pédagogie est ici capitale, sachant que le niveau de culture juridique de l’entreprise augmente avec le degré d’intégration stratégique du droit dans l’entreprise, qui s’articule autour de quatre facteurs : la proximité de la fonction juridique avec le pouvoir de décision stratégique ; l’implication des juristes dans la stratégie de l’entreprise ; l’intégration en amont du paramètre juridique par les dirigeants ; l’utilisation du droit par les dirigeants comme moyen de création de valeur.

Après avoir communiqué et convaincu, la fonction juridique doit construire en vue de développer la culture juridique au sein de l’entreprise. Cette construction passe par la gestion de la compétence juridique dans l’entreprise, qui s’articule autour de quatre facteurs, comme l’ont démontré nos travaux antérieurs : l’intensité du partage de connaissances entre juristes et non-juristes ; le travail en équipe en mode « projets » ; l’étroite collaboration entre juristes internes et externes, avec une centralisation du management de cette collaboration au sein de la fonction juridique ; l’existence de process « juridiques » évolués.

La performance opérationnelle de la fonction juridique peut être mesurée de manière permanente, avec des indicateurs assez simples et quantitatifs. Mais la performance durable de la fonction juridique, au service de la performance stratégique de l’entreprise, nécessite des indicateurs plus subtils et qui doivent être appréciés dans la durée. Une culture juridique d’entreprise ne se construit pas dans l’instantané. Elle nécessite une vision, des ressources, une organisation, des process, et l’alignement autour de valeurs communes. Et elle constitue un vecteur puissant de performance – voire de surperformance – dès lors qu’elle procure à l’entreprise un avantage concurrentiel durable. En effet, l’entreprise qui se dote d’une réelle culture juridique est à même d’anticiper les évolutions de son environnement juridique, de déterminer en quoi il est porteur de risques ou d’opportunités, de favoriser la créativité juridique à travers les échanges entre juristes, mais également entre juristes et non-juristes, de mettre ses équipes de juristes en situation de compréhension totale de ses business et de leurs enjeux et, en même temps, ses équipes de non-juristes en situation d’intégration des enjeux juridiques du business.

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