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Les recettes du développement des professions juridiques

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Les recettes du développement des professions juridiques
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Patrick Bignon, ex-worldwide managing partner Andersen Legal et ex-managing partner Archibald Andersen France, est aujourd'hui conseil en stratégie pour les professions juridiques. Il revient sur les grandes étapes de sa carrière et détaille certaines spécificités de ce “consulting” performant visant à favoriser le développement des métiers du droit en France.

Patrick Bignon : Je suis atypique. Ma formation est juridique et j'ai la particularité d'avoir exercé successivement plusieurs métiers associés au monde juridique. Après une maîtrise de droit et Sciences-Po, j'ai commencé ma carrière dans le notariat pour finalement rejoindre Arthur Andersen après l'obtention du diplôme de notaire. Les associés fiscalistes m'ont recruté en 1985 pour développer le métier juridique qu'ils n'exerçaient pas. Au fond, mon arrivée marquait les prémices de l'interprofessionnalité, associant le conseil fiscal et le conseil juridique. J'ai ainsi fait une grande partie de ma carrière dans cette maison, jusqu'en 2002 et la fin d'Arthur Andersen.

Arthur Andersen comprenait une cinquantaine de fiscalistes, des conseils en organisation, et des auditeurs, j'étais le seul juriste. Dès le début, j'ai ainsi été imprégné par la nécessité du développement de mon métier.

En 1991, au moment de la fusion des professions, jeune associé du cabinet, j'ai pris mon bâton de pèlerin et, avec d'autres associés, nous avons rencontré de nombreux cabinets d'avocats. Il était impératif pour nous d'affirmer notre nouveau métier. Nous avons développé le métier juridique avec de la croissance externe. J'ai notamment été l'un des artisans de la négociation avec le cabinet Archibald qui a rejoint notre organisation en provoquant un véritable choc dans le monde juridique. Pour la première fois, un cabinet de conseil juridique avec une forte notoriété en France et à l'international, rejoignait une organisation du chiffre.

C'est également à ce moment que nous avons commencé à développer le réseau à l'international, qui deviendra “Andersen Legal” et pour lequel j'ai consacré beaucoup de temps et d'énergie.

Le plus grand défi qu'affrontent aujourd'hui les directeurs juridiques est d'être crédibles à l'intérieur de leur entreprise.

A.-P. : Quelles fonctions assumiez-vous au sein de cette structure internationale ?

P. B. : Dans ce contexte, j'assumais ma mission de praticien, dans le domaine des fusions – acquisitions et du droit des sociétés, mais plus encore j'exerçais des fonctions d'avocat manager, avec plusieurs facettes : celle de Managing Partner d'un cabinet et celle d'animateur et de bâtisseur d'un réseau à l'international.

C'est la raison pour laquelle je suis un peu atypique. J'ai eu une vie très différente de celle de la plupart des avocats. Mon expérience m'a permis d'avoir une très large connaissance des métiers du droit et du chiffre. Elle me permet aussi dans mes activités actuelles de mieux appréhender les besoins et attentes de mes clients.

A.-P. : Comment avez-vous surmonté la disparition d'Arthur Andersen ?

P. B. : En 2002, quand Arthur Andersen a disparu, j'ai été l'un des rares dirigeants d'Andersen avec une fonction globale à rejoindre Ernst & Young. J'ai rapidement été basé à Londres pour consolider et développer le réseau juridique de cette organisation. En 2004, quand EY a décidé d'arrêter le juridique au niveau mondial, j'ai décidé de quitter EY.

Ma vie professionnelle chez Arthur Andersen a été passionnante. J'ai vécu beaucoup d'expériences de management et ai été confronté à de nombreuses questions de stratégie, d'organisation et de gouvernance. J'ai également participé pendant de nombreuses années au comité exécutif d'Andersen France. J'ai par ailleurs été le premier juriste, avocat, choisi par ses pairs, à entrer au board Andersen Worldwide, à ce titre l'un des 17 « board members » à gérer la crise jusqu'au dénouement et la liquidation.

J'ai vécu dans cette organisation où émanait un enthousiasme, un esprit, une envie que je retrouve malheureusement moins aujourd'hui dans les structures actuelles. Je pense que les « partnerships » qui vont gagner demain seront celles qui trouveront le bon équilibre entre l'humain, le respect des associés et le besoin d'organisation et de performance.

A.-P. : Au sortir de cette multi-expérience au cœur des Bigs, avez-vous été tenté de fonder un cabinet d'avocats ?

P. B. : Non, redevenir avocat m'a semblé tout de suite irréaliste. J'ai choisi de devenir conseil pour les professions juridiques. Ce marché du consulting est développé aux Etats-Unis et en Angleterre, par exemple, mais n'existait ni en Europe continentale ni en France. Le besoin était pourtant bien présent.

Je connaissais bien les avocats, les notaires, les directeurs juridiques... L'idée m'est donc venue de monter ce cabinet de conseil dédié aux professions juridiques qui souhaitaient accélérer leur développement et améliorer leur performance.

A l'époque, j'ai identifié un important besoin de management dans les professions juridiques et également de consolidation du secteur. Des clients potentiels m'ont conforté dans l'idée qu'il y avait un vrai besoin !

A.-P. : Vous avez ainsi changé de dimension d'entreprise...

P. B. : Oui, je suis ainsi passé de la grande maison internationale à une petite structure. Du jour au lendemain, j'ai tout fait moi-même, jusqu'à déposer le courrier à la Poste. Moi qui était entouré d'équipes importantes, j'ai réappris à travailler seul et trouvé la joie d'avoir à nouveau des clients et de les servir.

Depuis plus de 10 ans, je propose ainsi des services sur mesure en accompagnant mes clients. Tant que j'éprouverai du plaisir à satisfaire mes clients, je continuerai à travailler.

L'activité de Bignon De Keyser se développe à l'aune d'une évolution fascinante de l'univers juridique. Il y a énormément de choses à entreprendre sur ce marché. L'actuelle disruption redéfinit les métiers. Elle nécessite de se différencier, de s'organiser davantage, de trouver les moyens de recruter et, plus encore, de fidéliser les collaborateurs. Les qualités comportementales et de leadership sont de plus en plus importantes. A ce titre, l'époque que nous vivons est passionnante.

Steven de Keyser m'a rejoint. C'est, lui aussi, un ancien de chez Arthur Andersen. Il a ensuite dirigé DLA Piper en Europe. Comme moi, il a une bonne expérience de management et d'avocat. Au sein de notre cabinet, il a la charge des marchés du Benelux et du Nord de l'Europe et moi, plus spécialement de la France.

A.-P. : Qui sont aujourd'hui vos clients ?

P. B. : Ce sont des cabinets d'avocats, des directions juridiques, des offices notariaux, mais également des avocats et des directeurs juridiques qui sont confrontés à des évolutions de carrière, des cabinets de conseil en propriété industrielle... Je travaille également pour les entreprises du chiffre en les aidant à structurer leur développement dans le domaine juridique et fiscal.

Pour tous ces clients, je suis parvenu à créer de la récurrence. J'aime les suivre sur le long terme et mesurer les résultats de nos interactions.

Tous ces métiers juridiques ont besoin d'accompagnement. Ils affrontent une concurrence de plus en plus vive, avec de nombreux nouveaux entrants. Si vous regardez au niveau mondial, le marché du droit est assez peu organisé et consolidé par rapport à ceux des métiers du chiffre ou du conseil. Ma déception est que cette consolidation ne se soit pas encore suffisamment produite dans le marché français.

A.-P. : Quels types de missions assurez-vous pour les directions juridiques d'entreprises ?

P. B. : J'ai assuré beaucoup de missions de diagnostic et d'organisation pour de grands groupes, notamment du CAC40. L'un d'entre eux m'a, par exemple, récemment demandé d'examiner l'organisation de son achat de prestations juridiques. J'ai également aidé plusieurs directeurs juridiques à trouver leur voie. Certains d'entre eux viennent me voir pour parler de l'évolution de leur carrière.

A.-P. : Est-il possible d'identifier aujourd'hui les principaux défis des directions juridiques ?

P. B. : A mes yeux, le plus grand défi qu'affrontent aujourd'hui les directeurs juridiques est d'être crédibles à l'intérieur de leur entreprise. S'ils ne sont pas bien positionnés, ils ne peuvent ni exercer correctement leur fonction ni être en capacité d'influence. S'ils ne sont pas au niveau, ils ne peuvent pas suffisamment promouvoir le juridique en interne. A contrario, s'ils sont suffisamment crédibles, ils ne trouvent pas forcément d'interlocuteurs qui encouragent cette dimension juridique à l'intérieur de l'entreprise. Il y a donc soit une erreur de casting, soit une erreur de stratégie. Je vois trop de directeurs juridiques qui ne trouvent pas leur place dans l'organisation de leur entreprise.

Deuxième défi d'importance, on demande de plus en plus aux directeurs juridiques d'être des moutons à cinq pattes, avec l'intégration de compétences nouvelles, de la conformité à la prévention, avec des moyens qui ne sont pas toujours au niveau des attentes. Les directeurs juridiques doivent alors trouver les moyens de l'efficacité. La révolution technologique est en passe de créer un espace, que j'espère sérieux, qui devrait permettre aux directeurs juridiques de se concentrer essentiellement sur la valeur ajoutée de la fonction juridique, en éliminant les tâches répétitives et chronophages.

Le troisième défi concerne le management et la fonction « DRH » du directeur juridique, à travers la constitution et la gestion d'une équipe. Le plafond de verre existe encore dans de nombreuses directions juridiques. Les plus jeunes ont pourtant besoin de perspectives de carrières claires.

Le quatrième défi, sans doute le plus beau, est de tout mettre en œuvre pour satisfaire les clients internes de son organisation, en apportant de la valeur ajoutée et en les aidant à développer leurs activités. Le directeur juridique ne peut plus être un empêcheur de tourner en rond. Pour moi, c'est un opérationnel comme les autres, qui crée de la valeur. Cette dernière passe de plus en plus par une organisation efficace, une bonne équipe juridique et de bons outils capables de faciliter le travail.

Le défi de la valeur ajoutée est pour moi essentiel, notamment à travers le choix des membres de l'équipe et de son organisation. L'entreprise exige aujourd'hui des « soft skills » que les directeurs juridiques et juristes d'entreprises n'avaient pas forcément auparavant. La tour d'ivoire dans laquelle était autrefois confinée la fonction juridique au sein de l'entreprise a été cassée.

A.-P. : Avez-vous des projets pour les mois et les années qui viennent ?

P. B. : Oui, j'ai plusieurs projets. Tout d'abord une prise de participation dans une activité connexe à mon activité pour élargir mon offre de services. Je participe également à la création d'un laboratoire avec un partenaire Conseil financier sur le thème de l'innovation juridique.

Je propose enfin une nouvelle offre de services avec un ancien associé d'Arthur Andersen qui m'a rejoint le 1er février pour développer dans un marché en transformation une activité de formation et d'accompagnement des entreprises et des professionnels du droit à l'acquisition de « soft skills » : la création, l'animation et développement d'équipes, l'établissement d'un mode de travail collaboratif, le déploiement de l'intelligence collective, le développement de son leadership, la construction d'un relationnel client… Je pourrais bientôt en dire plus sur tous ses projets…




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