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Les défis des directions juridiques

Christophe Roquilly, Professeur à l'EDHEC, Directeur de LegalEdhec, Doyen du Corps Professoral et de la Recherche, se penche sur les défis des directions juridiques, de la définition des missions à la mesure de la performance.
Les défis des directions juridiques
D.R.

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Le Campus de l'AFJE donne l'opportunité de partager quelques idées et convictions sur les défis actuels des directions juridiques. Elles sont le fruit des travaux de recherche menés au sein de LegalEdhec, ainsi que de nos échanges réguliers avec les directions juridiques et les cabinets d'avocats. Les directions juridiques, en particulier des entreprises françaises, vivent un certain nombre d'évolutions, voire de mutations.

Confrontées à de nombreux enjeux, et aux demandes pas toujours clairement exprimées et parfois contradictoires de leur comité exécutif ou conseil d'administration, les directeurs juridiques (ou directrices juridiques)[1] s'accordent à dire que leur métier a gagné en complexité, mais aussi en diversité et donc en richesse[2].

Un préliminaire indispensable : définir les missions de la Direction Juridique

Nous sommes toujours surpris quand un DJ aborde la question de la performance de sa direction et les critères de mesure de celle-ci, alors même que les missions de la Direction Juridique n'ont pas été clairement définies. Certains considèrent que toutes les directions juridiques ont les mêmes missions, mais nous ne souscrivons pas à cette vision, sauf à ce que ces missions soient définies de manière tellement générique qu'elles conviendraient à toutes les directions. Dans un tel cas, elles ne sont alors d'aucune utilité. En effet, par “missions”, nous entendons mission statement, c'est-à-dire le but final des actions du Département Juridique au sein de l'entreprise, en indiquant quel est son rôle, les intérêts qu'il sert, les standards de qualité de ses actions, et les modalités de délivrance de celles-ci. L'écriture du mission statement de la Direction Juridique est un exercice qui doit impliquer l'ensemble des membres de la direction. Elle doit aboutir à un texte aisément compréhensible par tous et partageable non seulement au sein de l'équipe, mais également plus largement dans l'entreprise[3].

Elle doit permettre au DJ de construire ses business (c'est-à-dire les actions et services réalisées par la direction juridique), sa vision pour la Direction Juridique, sa proposition de valeur, et les indicateurs-clés de performance en fonction de cette proposition. Enfin, il est indispensable que le mission statement du Département Juridique soit aligné avec les valeurs, le mission statement, la vision et la stratégie de l'entreprise[4].

Construire le marketing interne de la fonction juridique

It sucks being a cost center. While a good General Counsel can argue all day long about how much value the legal department is adding to the company, at the end of the day her legal department is still a cost center to the business. And if the business only sees you as just a cost center, then you will line up with the rest of the cost centers when the budget axe comes falling or the layoff machine gets cranked up. This means all in-house lawyers should be focused on how to constantly market the department to the business. This is important because while Legal is a cost center, it is – hopefully- an extremely valuable cost center and one the business believes delivers high value to the company (especially when compared to the cost of engaging outside counsel). Moreover, if the legal department can show that it is responsible for money coming into the company or significant savings vs. forecast, then you have an even better story to tell. Legal departments with a good story to tell occasionally get additional resources (as rare as that may be)”[5]. Cette longue citation provenant d'un article de Sterling Miller résume bien cet autre défi des DJ : un marketing interne bien construit de la Direction Juridique est indispensable pour démontrer son utilité et la valeur qu'elle crée, a fortiori si les dirigeants de l'entreprise et/ou les managers des autres fonctions n'en sont pas de prime abord convaincus.

Nous avons récemment eu l'opportunité, dans le cadre du séminaire de la Direction Juridique d'une entreprise française du secteur du luxe, d'échanger nos idées sur ce défi. S'appuyer sur les traditionnels piliers du mix marketing, ou sur les 4C si l'on préfère une approche plus moderne[6], offre un cadre simple à déployer. La Direction Juridique doit avant tout identifier les besoins de “son client” (l'entreprise), ce qui passe par des process d'échanges au sein de l'entreprise, avec les différentes fonctions et Business Units. L'étude que nous avons réalisée avec le Business & Legal Forum en septembre 2016 met en évidence que le premier sujet sur lequel les dirigeants d'entreprise voudraient voir les directions juridiques investir davantage, est une meilleure connaissance des autres fonctions de l'entreprise et de leurs besoins[7]. Une fois ces besoins exprimés, la Direction Juridique peut élaborer sa proposition de services et construire son prix ; autrement dit le coût de ses services et la valeur que ceux-ci vont apporter à l'entreprise. Le DJ doit être capable de connaître ses coûts et ceux du marché, et de les justifier par la valeur créée (ou la valeur non-détruite). Cette promesse de valeur, sur laquelle nous reviendrons, doit être adaptée aux ressources de la Direction Juridique. Autre élément du marketing de la fonction juridique : la manière dont le « produit » (les solutions – au sens large – juridiques qu'elle apporte à l'entreprise) est délivré. Des questions – classiques - de nature organisationnelle se posent : faut-il centraliser la production et la distribution de ces solutions, ou plutôt décentraliser, par exemple en intégrant un juriste à chaque direction fonctionnelle ou opérationnelle concernée (tout en gardant le rattachement hiérarchique de ce juriste au DJ) ? Quant au mode de délivrance du “produit”, le digital prend une place croissante. Enfin, la communication des actions et résultats de la Direction Juridique constitue le dernier élément de son marketing. Le DJ doit répondre à trois questions-clés : sur quoi communiquer, auprès de qui, avec quels vecteurs/supports ? L'adaptation du message aux missions de la Direction Juridique, à la promesse de valeur qu'elle a pu faire, et à la nature de la cible, est capitale. Les DJ doivent profiter du fait que les dirigeants semblent percevoir une proximité croissante entre la direction juridique et les autres fonctions de l'entreprise, comme le révèle notre étude réalisée avec le Business & Legal Forum.

Répondre aux attentes des dirigeants

La dernière étude que nous avons menée avec le Business & Legal Forum (cf. supra) confirme certaines tendances quant aux attentes des dirigeants d'entreprise relativement aux missions de la Direction Juridique. Elles témoignent de cette possible tension – néanmoins gérable – entre une posture de business partner et le rôle d'ange gardien, comme l'explique B. Heineman Jr. dans son ouvrage[8]. Pour les dirigeants ayant répondu à notre enquête, les trois domaines prioritaires pour la Direction Juridique sont la conformité et les risques, l'assistance dans le cadre des activités stratégiques, la protection des relations commerciales. L'importance de la compliance est également mise en évidence par la Cartographie des directions juridiques 2016 réalisée par LEXqi[9]. Quant à leurs attentes, formulées de manière spontanée, le fait que la direction juridique soit un business partner créant de la valeur, arrive largement en tête devant “la sécurité et la maitrise des risques”. Le nuage de mots ci-dessous montre les attentes les plus fréquemment formulées.

Tirer profit de l'apport du digital

Le thème de l'utilisation du digital dans les professions juridiques a envahi les colonnes des revues professionnelles et des conférences. Parfois traité sous le vocable “d'uberisation du droit” (ce qui selon nous ne veut pas dire grand-chose…), il recouvre des réalités et pratiques fort différentes[10]. Il peut s'agir de la numérisation de l'information, aussi bien de documents externes tels que des articles de doctrine ou de la jurisprudence, que de documents internes comme des contrats, des notes juridiques à destination des acteurs de l'entreprise, etc. Il peut s'agir aussi de l'automatisation d'un process de contractualisation, aujourd'hui communément dénommée “smart contrat”, qui ne nécessite pas l'intervention humaine et s'appuie sur la “blockchain”[11]. Une autre forme de digitalisation réside dans l'automatisation de la création d'une ressource juridique (par exemple des statuts de société). Le recours au Big data juridique et aux legal analytics permet d'accroitre considérablement la performance en matière de management des risques et de justice prédictive[12], comme le prouve le succès de Lex Machina en matière de litiges liés à la propriété intellectuelle[13]. L'accélération du digital améliore aussi les solutions offertes aux directions juridiques dans le cadre du LPO (Legal Process Outsourcing), permettant réduction des coûts et rationalisation de la « délivrance du service »[14].

De manière générale, et dans une logique intégratrice, le digital constitue une superbe opportunité pour les directions juridiques de développer le knowledge management, en utilisant une plate-forme de partage d'information et de compétences internes et externes, ouverte à l'ensemble des juristes (internes et conseils externes) et à leurs interlocuteurs. Une révolution culturelle s'impose parfois, mais elle est indispensable et salutaire. Pour une vision complète de ces enjeux, et une veille permanente, nous conseillons vivement la lecture du dernier ouvrage de Richard et Daniel Susskind, d'une part[15], et la consultation régulière du groupe Linkedin « Legal Innovation and Technology, d'autre part.

Transformer la direction juridique en centre de création de valeur

Cette transformation n'est pas vraiment un nouveau paradigme. La société DuPont a ainsi construit il y a plus de xi ans son « legal model » afin que le Département Juridique soit en mesure de récupérer du cash au profit de l'entreprise[16]. D'autres entreprises nord-américaines ont suivi, comme Qualcomm, dont le Département Juridique avait contribué à hauteur des deux-tiers du bénéfice d'exploitation de plus de 2 milliards de dollars US en 2006. En France, et inspirée par le succès de DuPont, la Direction Juridique de Michelin s'est engagée dans une logique de centre de profit en construisant une démarche de recovery, comme l'explique son ancien DJ, Philippe Legrez[17]. En identifiant toutes les situations possibles susceptibles de générer des créances pour l'entreprise, qu'il s'agisse par exemple de contrats avec les fournisseurs ou d'utilisations abusives ou illégales de droits de propriété intellectuelle, la Direction Juridique se met en ordre de bataille pour récupérer du cash et agir en centre de profit. On observe d'ailleurs un nouveau terrain de jeu propice à la recovery, constitué par les actions indemnitaires en droit de la concurrence[18].

Malgré tout le bien que nous pensons de cette approche, elle est de notre point de vue par trop réductrice. Les dirigeants d'entreprise et les conseils d'administrations restent certes très sensibles à la création de valeur financière (qui peut, notamment, se mesurer par le biais du niveau de profitabilité). Mais la création - et la destruction – de valeur ne peut plus se mesurer exclusivement par des metrics financiers. Les professionnels du chiffre l'affirment eux-mêmes : “On n'évalue plus une entreprise sur sa performance chiffrée, on l'évalue avec son marché, ses risques de rupture. On va évaluer également son personnel, son management, la stratégie mise en place. C'est très immatériel, certes. C'est pourtant ce qui détermine le taux d'actualisation et le calcul des primes de risque”[19]. Il nous parait donc préférable de concevoir le Département Juridique comme un centre de création de valeur (mais aussi, bien sûr, d'évitement de destruction de valeur), que cette valeur soit financière, stratégique (développement des parts de marché, contribution à l'ouverture de nouveaux marchés, etc.), ou encore réputationnelle (réputation de l'entreprise et confiance qu'elle inspire auprès des différents stakeholders). Cette création de valeur doit être déclinée dans les missions de la Direction Juridique, dans sa promesse “marketing”, et doit bien évidemment pouvoir être mesurée. Ce dernier point pose la question des KPIs (Key Performance Indicators).

Elaborer ses KPIs

Le défi des KPIs est au cœur des préoccupations de nombreuses directions juridiques. Et si tel n'est pas le cas, c'est une erreur. Contribuer à créer de la valeur (ou éviter sa destruction) pour l'entreprise doit être au cœur du mission statement du Département Juridique. Mais le DJ ne peut se contenter d'un simple discours, aussi séduisant soit-il. Il doit être en mesure d'apporter la démonstration de cette création et des progrès qui ont été réalisés en année N, par rapport à N-1, et de se projeter en année N+1. Ce qui revient à mesurer la performance du Département Juridique, en lien avec les valeurs, la mission, les business et la stratégie de l'entreprise, et conformément aux missions et aux business de la Direction Juridique elle-même.

Il appartient à chaque DJ de construire avec son équipe les KPIs adaptés à ces éléments, car il n'existe pas de KPIs absolus, comme nous le montrons dans un chapitre que nous avons co-rédigés avec Christine Pauleau et Christophe Collard, pour l'ouvrage “Liquid Legal”[20]. A l'occasion du Workshop “The rights KPIs for international multicultural legal teams and their stakeholders” lors de l'ICW Summit, les General Counsels de Bombardier et Xilinx l'ont confirmé à travers leurs retours d'expérience[21]. A travers ces KPIs, le DJ doit évaluer l'effectivité, l'efficacité et l'efficience de la Direction Juridique au regard des missions qui sont les siennes et des objectifs qu'il a fixés.

Gérer et valoriser les Hommes

Le « dernier » défi est celui de la gestion des talents qui composent la Direction Juridique. En premier lieu, le DJ doit identifier et cartographier les expertises et compétences, tant internes qu'externes (avocats et autres professionnels externes sollicités). Il doit ensuite optimiser ces ressources : les sélectionner, les allouer en fonction des différentes projets, les coordonner au regard des missions de la Direction Juridique, les former en permanence, les évaluer et les récompenser. Enfin, il doit capitaliser sur cette gestion pour forger une culture juridique d'entreprise.

Ce défi recèle un enjeu particulièrement important : celui de la capacité d'innovation et la créativité des juristes. Comme l'expliquent Christophe Collard et Mark Raison dans un article récemment paru dans les Cahiers de Droit de l'Entreprise, cette créativité est multiforme : créativité dans la création de la norme juridique, dans l'utilisation de cette norme, dans l'organisation interne du travail au sein de la Direction Juridique, dans les relations avec les autres fonctions de l'entreprise, et dans la relation avec la Direction Générale[22]. Les deux auteurs proposent une série de moyens simples pour favoriser/provoquer et entretenir cette créativité. Car c'est en cultivant la créativité de ses juristes que le DJ réinventera la fonction juridique dans l'entreprise.

[1] Afin de désigner l'un comme l'autre, nous utiliserons les abréviations DJ.

[2] En témoignent les diverses contributions de DJ à la chronique « Culture juridique d'entreprise » que nous co-animons avec Rémy Sainte Fare Garnot dans Juriste d'Entreprise Magazine (JEM), édité par l'AFJE et accessible à l'adresse suivante : http://www.afje.org/info/le-jem-juriste-d-entreprise-magazine. Voir également l'ouvrage publié par O. Chaduteau, “La direction juridique de demain – Vers un nouveau paradigme du droit en entreprise”, 2012, LGDJ. Plus récemment, B. W. Heineman Jr., “The inside counsel revolution: Resolving the partner-guardian tension”, 2016, Ankerwycke.

[3] La Direction Juridique peut s'inspirer de la manière dont certains cabinets d'avocats définissent leur mission statement ; voir A. C. Shields, “How to take control of your practice by creating vision and mission statements”, Law Trends and News, Business Law, 2006, vol.2, n°2 http://www.americanbar.org/content/newsletter/publications/law_trends_news_practice_area_e_newsletter_home/visionstatements.html.

[4] Sur l'alignement du Département Juridique avec le corporate statement, C. Scimeca, “Becoming the ultimate wingman : Aligning your law department with the corporate mission“, Inside Counsel, octobre 2014, http://www.insidecounsel.com/2014/10/13/becoming-the-ultimate-wingman-aligning-your-law-de. Egalement, “Establishing the in-house law department : A guide for an organization's first general counsel”, Association of Corporate Counsel (ACC), 2012, http://www.acc.com/_cs_upload/vl/membersonly/InfoPAK/1313060_1.pdf.

[5] S. Miller, “Ten things : How to market the legal department to the business”, 15 septembre 2016, https://sterlingmiller2014.wordpress.com/2016/09/15/ten-things-how-to-market-the-legal-department-to-the-business/

[6] Les 4C sont composés de : Customer needs (les besoins du client, permettant d'élaborer le bon produit ou service) ; Cost to satisfy (le coût/prix pour satisfaire ces besoins) ; Convenience of buying (comment délivrer de manière optimale pour safisfaire ces besoins) ; Communication.

[7] Etude “La perception du droit et des juristes par les dirigeants et les responsables opérationnels d'entreprise”, réalisée par C. Roquilly et G. de Lagrevol, et dont les résultats synthétiques ont été présentés lors du Business & Legal Forum, 11 octobre 2016, Paris

[8] B. W. Heineman Jr., op. cit. GC Magazine, publié par Legal500, est également une source intéressante d'informations : http://www.legal500.com/assets/pages/gc/new-home.html#sthash.mH7HHcNz.dpbs

[9] Cartographie des Directions Juridiques 2016, Lexqi Conseil, Juin 2016, http://www.afje.org/medias/actualite/Cartographie des directions juridiques 2016.pdf

[10] Voir “Ubérisation du marché du droit”, table-ronde lors du colloque “Juriste 4.0 –Défis et opportunités”, AFJE, 7 janvier 2016, Tribunal de commerce de Paris, https://www.youtube.com/watch?v=rS6tSDane_A.

[11] Voir H. De Vauplane, “La blockchain et la loi”, février 2016, blog Alternatives Economiques, http://alternatives-economiques.fr/blogs/vauplane/2016/02/14/la-blockchain-et-la-loi/

[12] Voir L. Larret-Chahine, “La justice prédictive, une arme au service des professionnels du droit“, Les Affiches Parisiennes, 17 octobre 2016, http://www.affiches-parisiennes.com/la-justice-predictive-une-arme-au-service-des-professionnels-du-droit-6659.html

[13] https://lexmachina.com/

[14] Lire ce très intéressant article de Legal Business, “Here be monsters – will LPOs help clients find the threats in the data jungle?”, http://www.legal500.com/assets/pages/client-insight/welcome-to-the-jungle.html

[15] R. Susskind et D. Susskind, “The future of the professions – How technology will transform the work of human experts”, 2015, Oxford University Press.

[16] M. Maleske, “How GCs can turn the Law Department into a profit center“, 28 octobre 2016, Law 360, http://www.law360.com/articles/856422/how-gcs-can-turn-the-law-department-into-a-profit-center

[17] P. Legrez, “Une nouvelle ambition : transformer les directions juridiques en centres de profit“, La Semaine Juridique – Entreprises et Affaires, 2012, n°42, 1621.

[18] Le Cercle Montesquieu, en partenariat avec le cabinet Hausfeld, organise le 15 novembre 2016 une table-ronde sur le thème “Comment transformer une direction juridique en centre de profit“, avec comme point d'orgue ces actions indemnitaires.

[19] Propos de Michel Tudel, nouveau président de la Compagnie nationale des experts-comptables de justice, Les Affiches Parisiennes, 10 novembre 2016.

[20] C. Pauleau, C. Collard et C. Roquilly, “KPIs : Run legal with business metrics”, in Liquid Legal : Transforming legal into a business savvy, information enabled and performance driven industry (K. Jacob, D. Schindler et R. Strathausen (eds), à paraître, 2016, Springer.

[21] D. Desjardins, S. Hover-Smoot, C. Roquilly, “The rights KPIs for international multicultural legal teams and their stakeholders”, In-House Counsel World Summit, Paris, 25 octobre 2016. Egalement, D. Desjardins, “A perspective of value: Forging new connections between law departments and law firms”, ACC Docket, mai 2016.

[22] C. Collard et M. Raison, “La créativité juridique : oxymore ou tautologie“, Cahiers de droit de l'entreprise, n°5, 2016.

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