La Responsabilité Sociétale des Entreprises : quelles sont les pratiques opérationnelles?

Avant toute chose, il est nécessaire de comprendre que la RSE consiste à appliquer le développement durable en entreprise. Nous parlons de développe­ ment durable, c 'est-à-dire de la capacité des indi­vidus à répondre à leur besoin sans compromettre celui des générations futures.

POURQUOI UN DÉVELOPPEMENT DURABLE EN ENTREPRISE EST-IL SOUHAITABLE ?

Depuis 150 ans, notre économie s·est construite sur l'énergie fossile, une énergie non renouvelable. C'est d'ailleurs un point démontré par Jean-Marc Jancovici, fondateur de Carbone4, en mettant en évidence la croissance du PIB et l'utilisation des ressources fossiles.

Sans remettre en cause le bénéfice apporté par le progrès technique issu de ces ressources fos­siles, la croissance a été perçue comme bénéfique à court terme (amélioration des conditions de vie, développement d'une société de consommation d'abondance, mondialisation...).

Elle n'a pas été appréhendée sous le prisme des impacts générés à moyen et long termes [augmen­tation du chômage, dégradation de l'environne­ ment/pollution, rupture entre alimentation « natu­relle» et« industrielle», crise du« savoir» ...

Aujourd'hui, cette croissance est remise en cause : nouveaux modes de consommation, coûts géné­rés pour réparer (santé, pollution...). inégalités so­ciales, répartition des richesses . Trouver un nouvel équilibre est donc souhaitable pour permettre à l'Humanité de continuer à exister.

Nous avons 10 ans pour entamer une transition et cette transition est portée en grande partie par les entreprises qui ont la capacité d'apporter de nouveaux modèles économiques et de proposer des nouvelles solutions : « sobre en ressources », « utile pour l'individu et pour la planète».

COMMENT CE "DÉVELOPPEMENT DURABLE" PEUT-IL S'APPLIQUER EN ENTREPRISE ?

La RSE s'intègre dans la stratégie de l'entreprise, c'est-à-dire en prenant en compte des solutions en fonction de la taille de l'organisation, du type de services/produits, de l'implication des parties pre­nantes, de l'organisation interne, des risques liés à l'activité, son marché, des impacts de l'entreprise sur son écosystème ...

C'est la direction (Codir, Associé dirigeant...) qui porte la RSE au sein de l'organisation en fonction de sa perception :

• la RSE peut être perçue comme une contrainte du fait de dépassement de seuils réglementaires, ex : établissement pour le cabinet d'une DPEF, obligation sociale (bilan social) ou environnemen­tale (gestion des déchets).
• la RSE peut être perçue comme un effet de levier pour limiter des risques, ex : besoin de recrute­ ment de jeunes talents, faciliter la mise en place du RGPD, de la digitalisation....
• la RSE peut être perçue comme une dynamique interne permettant d'innover (nouvelle offre de services, facteur de motivation des équipes...).
• la RSE peut être perçue comme un levier straté­gique apportant une vision long terme permettant de coconstruire des solutions avec des parties prenantes [ex : expérimentation, nouvelle gouver­nance, anticipation de l'évolution du métier...).

Perçue comme levier stratégique, la RSE est une façon innovante de modéliser son activité en te­nant compte de ses parties prenantes et des im­pacts des activités sur la Planète et sur l'Humanité. Pour piloter la RSE, l'entreprise s'appuie sur les 7 questions centrales 3 de la norme ISO 26000.

La matérialité à double enjeux (c'est-à-dire les risques que l'écosystème 4 fait subir à l'entreprise, mais également les impacts de l'entreprise sur son écosystème) permet d'identifier les enjeux fonda­ mentaux d'une RSE intégrée.

Par exemple, l'entreprise ayant un processus in­dustriel va s'interroger autour de la préservation et la consommation des ressources. Elle peut valori­ser une démarche autour de l'éco-conception. Cela lui permet de réduire son impact environnemental dans le processus de production :

• en utilisant moins de ressources naturelles et plus de produits recyclés, par le biais du design ou de la R&D;
• en réduisant sa consommation énergétique, par le biais de procédés de fabrication/logistique moins consommateur d'énergie ;
• en améliorant la qualité de ses produits, par le choix d'approvisionnement dans des matières moins toxiques, plus respectueuses de l'environ­nement et par l'amélioration des conditions de travail ;
• en proposant un nouveau service aux utilisateurs par le biais du recyclage et le traitement de la fin de vie du produit.

Ainsi, pour le même service rendu avec des perfor­mances similaires en matière d'utilisation, le produit éco-conçu permet de réduire son impact environne­ mental tout au long du cycle de la vie, par rapport à d'autres produits standards d'usage similaire.

Pour une entreprise qui fournit des prestations in­tellectuelles, la démarche pourra porter autour de la gouvernance [répartition du pouvoir, organisa­tion, qualité, relation avec les parties prenantes] et des conditions de travail des collaborateurs/pres­tataires [bien-être, santé/sécurité, compétences] car cela constitue les moyens essentiels à la création de valeur durable de l'organisation.

La mise en place de normes qualité de services, de chartes, l'intégration de l'éthique dans les ac­tivités et la contribution des équipes à des projets internes (amélioration des services, R&D...) ou ex­ ternes (mécénat...) à l'entreprise permettent de fé­dérer autour de valeurs communes et redonner du sens à l'activité. L'aspect environnemental est trai­té à travers l'impact énergétique, la consommation du bâtiment, le plan de mobilité de l'entreprise, le tri des déchets produits, des actions de sensibilisa­tion des écogestes au bureau.

COMMENT RENDRE OPÉRATIONNELLE LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE AU SEIN DE l'ENTREPRISE ?

Que la motivation soit réglementaire ou engagée (vision long terme), la dynamique est portée par une volonté de changement et donc d'implication des équipes opérationnelles .

Lorsque la démarche souhaite être intégrée au mo­dèle économique, le dirigeant est confronté à un di­lemme entre rester dans le « business as usual » ou aller vers la « performance globale ». Comment faire?

• Se poser la question : qu'est-ce qui compte vraiment ? gagner de l'argent (pour qui ?), développer les compétences des équipes (par rapport à quoi?), satisfaire les clients (et comment ?), contribuer à une vision du monde (et quelle vision ?)
• Se demander si ce qui compte est en phase avec les limites planétaires [et comment réus­sir à l'être] ?
• Interroger les parties prenantes sur ce qui compte vraiment ? Est-ce une vision parta­gée, déconnectée ? comment aligner les vi­sions?
• Communiquer sur ce qui compte en interne et en externe en toute transparence, partager la vision et la volonté d'agir,
• Faire des choix en matière d'investissements (formation, R&D, outils... ]. de partenariats/ collaborations (équipes, sous-traitants, ré­ seaux... ). de politiques commerciales (clients, positionnement qualité/prix, communica­tion... ) en lien avec votre vision,
• Permettre aux parties prenantes [clients, as­ sociations, syndicats, partenaires, salariés...] de constater que ce qui est dit est en phase avec la vision dans le respect des limites pla­nétaires.

Ainsi, dès que le message est aligné avec la dé­ marche entreprise, les équipes suivent, la RSE est intégrée et force d'innovation dans la pratique pro­fessionnelle.

La création et l'implication de groupe de travail au sein de l'organisation permet de fonctionner en mode projet en y allouant des budgets et des objec­tifs propres. Si on prend l'exemple des écogestes, la direction organisera un premier atelier pour ex­pliquer sa démarche (pourquoi s'engage-t-elle à mettre en œuvre des écogestes ?) ; choisira un ou plusieurs référents (groupe de travail « éco-res­ponsable ») au sein des équipes opérationnelles en s'assurant que les personnes peuvent être ga­rantes des actions, volontaires à leur mise en place et légitimes au sein de l'organisation.

Ce groupe de travail proposera des actions concrètes à court, moyen et long termes, en lien avec les besoins de l'organisation :

• des actions liées au bâtiment (consommation d'eau, électricité, surface, mobilier...) ;
• des actions liées à la production des services numériques (ordinateurs, téléphonie...), fourni­tures (papier, matériel, documentation, alimen­tation...).
• des actions liées à la mobilité (déplacement des collaborateurs, clients...).
• des actions liées à la communication (événe­ments clients/cabinets, communication interne, externe [mails, newsletters, réseaux...!.)

Le groupe sera autonome dans sa gestion, avec un budget [temps et euros] et une liberté d'action ga­rantie par la direction. Il rendra compte de l'évolu­tion du projet par le suivi d'indicateurs permettant de valoriser un engagement environnemental.

Pour conclure, les clés du succès d'une démarche RSE relève du« pourquoi» et du« comment» l'en­treprise fait une action et la communication du ré­sultat atteint. La démarche RSE permet de gagner en pertinence (adéquation des moyens avec les ob­jectifs fixés), en efficience (atteinte des résultats en économisant les ressources) et en efficacité (ali­gnement des résultats avec les objectifs fixés).

Grâce à une démarche RSE, la performance du ca­binet est globale : économique, sociale, environne­ mentale, ancrée sur son territoire et en lien avec la gouvernance.