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La crise sanitaire, accélératrice de la décentralisation du pouvoir dans l'entreprise

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La crise sanitaire, accélératrice de la décentralisation du pouvoir dans l'entreprise
DR - Sous la contrainte du Covid-19, les DSI, qui martelaient que jamais le télétravail ne pourrait être généralisé à l'ensemble des collaborateurs, ont en quelques jours seulement prouvé le contraire.

La crise de la Covid-19 et le recours massif au télétravail qu'elle a engendré dans les entreprises ont conduit à une décentralisation des informations. En cela, cette période a été un formidable accélérateur d'un phénomène plus global, celui de la décentralisation du pouvoir, et mis en évidence la nécessité d'adopter une vision agile sur l'ensemble de l'organisation.

Ainsi, le top-down décisionnel doit s'effacer progressivement pour laisser la place à l'initiative individuelle et permettre à l'intelligence collective de s'exprimer pleinement. L'objectif est d'améliorer la productivité de l'entreprise grâce une agilité organisationnelle renforcée.

L'agilité comme facteur de succès

L'entreprise, physiquement décentralisée pendant le confinement, a pris conscience d'une réalité : l'agilité est un facteur clé de succès. Ce qu'elle expérimentait déjà dans le cadre de ses projets a pris une tout autre dimension, avec une décentralisation de sa data.

Sous la contrainte du Covid-19, les DSI, qui martelaient que jamais le télétravail ne pourrait être généralisé à l'ensemble des collaborateurs, ont en quelques jours seulement prouvé le contraire.

Alors que le retour « à la normale » s'amorce, l'entreprise doit prendre conscience de la nécessité de diffuser plus largement cette agilité à l'ensemble de son organisation, en commençant par décentraliser le pouvoir de décisions et d'initiatives.

La décentralisation n'empêche pas la hiérarchie

La vision de l'entreprise, selon laquelle la tête dirige en haut et les bras agissent en bas, est dépassée et est même aujourd'hui contre-productive. Pour autant, la décentralisation de la prise de décision ne supprime pas la hiérarchie mais la décale.

D'une hiérarchie de structure, on passe ainsi à une hiérarchie de compétences. Le leader d'un projet a désormais pour objectif non plus de renvoyer les ordres de sa direction, mais de prendre ses propres risques en concertation avec ses équipes, dans le cadre d'un objectif commun et partagé. Cette hiérarchie décentralisée présuppose l'accès à de nombreuses informations et à une certaine forme de liberté décisionnelle.

Il faut laisser au responsable du projet les mains libres, en lui octroyant la responsabilité d'un budget prédéfini, sur lequel il va s'appuyer pour arbitrer ses décisions. Il pourra ainsi choisir de récompenser financièrement l'implication de ses équipes sans avoir à en référer à son DAF, par exemple.

Faire preuve de pédagogie et de transparence

Le contrôle de l'information est la condition sine qua non d'un contrôle du pouvoir efficace. Aujourd'hui, tout va beaucoup trop vite, les données à exploiter sont trop nombreuses pour les confier à une seule tête pensante.

Pour être réactifs, éteindre un incendie rapidement, les managers sur le terrain doivent disposer d'un grand nombre de data : connaître les salaires de leurs équipes, la rentabilité des actions qu'elles génèrent, etc., afin d'être en mesure de prendre des décisions éclairées au regard de plusieurs critères.

Dans ce sens, la transparence apparait comme un élément fondamental de la décentralisation du pouvoir. Au même titre que la pédagogie, qui participe pleinement à cette délégation. Expliquer le business model de l'entreprise va permettre à un collaborateur de comprendre la manière dont est calculé son salaire et ainsi de ne pas s'imaginer qu'il est lésé.

Repenser la culture d'entreprise

Bien sûr, la délégation ne peut exister sans confiance et celle-ci découle de la mise en place dans l'entreprise d'une culture de l'échec. Prenons l'exemple d'un collaborateur à qui on laisse un pouvoir de décision et d'action.

Si celui-ci manque de discernement une fois, mais que les neuf autres il a fait les bons choix, son supérieur doit prendre le temps de comprendre la raison de cet échec sans pour autant lui retirer ses responsabilités.

Le contrôle doit se faire à postériori pour ne pas freiner la motivation et l'engagement du collaborateur. La logique de la culture d'entreprise doit ainsi reposer non plus sur une obligation de fin, mais de moyens mis en œuvre.

La responsabilité fait gagner en productivité

Bien entendu, cette décentralisation du pouvoir ne peut s'exercer que si elle est impulsée au plus haut niveau de l'entreprise et donc reposer sur un socle de valeurs partagées. Pour savoir quelle décision prendre, un collaborateur doit connaître le ou les objectif(s) à atteindre.

Si la direction est capable de montrer la voie à suivre et de l'expliquer, le reste découle naturellement ou presque. L'agilité organisationnelle qui va en ressortir va être un gain de temps et d'énergie précieux pour l'entreprise, puisqu'elle va limiter les validations hiérarchiques souvent longues et inutiles.

Elle sera également porteuse d'idées et d'innovation, en permettant à ceux qui sont sur le terrain, en prise avec la réalité de l'entreprise, d'être force de propositions. In fine, cette décentralisation du pouvoir devient vectrice de productivité et de croissance.




Anne MOREAUX
Journaliste

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