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FLORENCE DUPRÉ : « Être une entreprise apprenante nous permet de créer des solutions innovantes »

Florence Dupré est la nouvelle présidente de Medtronic France, filiale hexagonale de l'un des leaders mondiaux dans le domaine des technologies médicales. Son objectif ? Créer un environnement propice à l'intelligence collective, au service de l'amélioration des expériences des employés, des clients de Medtronic en France et au service des patients. Florence Dupré revient sur l'importance de l'innovation, pour un acteur de la santé tel que Medtronic, dont les thérapies ont amélioré la vie de quelque 72 millions de patients à travers le monde cette année .
FLORENCE DUPRÉ : « Être une entreprise apprenante nous permet de créer des solutions innovantes »
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Affiches Parisiennes : Medtronic est un groupe international mais qui a beaucoup d'activités en France ?

Florence Dupré : Oui, l'empreinte industrielle de Medtronic en France est forte avec 5 usines en région. Le groupe a annoncé l'acquisition en novembre dernier de la société française Medricréa , dont l'usine et la R&D se situe à Lyon, Ce pionnier de la transformation digitale de la chirurgie de la colonne vertébrale vient compléter notre activité dans le domaine du rachis avec une technologie mettant en œuvre Intelligence Artificielle, Modélisation Prédictive et Implants Rachidiens Personnalisés.

Notre empreinte industrielle illustre notre rôle d'acteur économique. En tant qu'acteur de santé, Medtronic se doit d'être un véritable “Agit'acteur” en France, challengeant le statu quo, faisant bouger les lignes, cocréant les solutions innovantes en santé de demain avec l'ensemble de notre écosystème : les institutions, le gouvernement, nos clients, les établissements de soins, les associations de patients, les start-ups, nos employés Trois axes sont prioritaires dans ces innovations. Premièrement la technologie. Nos dispositifs médicaux sont évidemment notre cœur de métier et c'est à nous de répondre aux besoins de nos clients et de leurs patients. Ensuite, l'organisation des soins. Quand nous contribuons à mieux organiser les soins mais aussi les parcours patients, nous permettons un meilleur résultat autour de nos thérapeutiques et donc pour les patients. Et enfin, la capacité à financer, au sens large, l'innovation. Et par financement, il faut comprendre la prise en charge par l'assurance maladie, mais aussi les modes d'achats innovants des acteurs de santé par exemple. En effet, une innovation qui n'est pas financée, est une innovation qui ne touche pas les patients. C'est pourquoi s'investir sur ces 3 axes entre pleinement dans la vision de ce que nous voulons être chez Medtronic France . Cette vision est ce que j'ai reçu en rejoignant l'entreprise, il y a tout juste un an j'ai pu voir l'ensemble des équipes Medtronic se mobiliser autour de ces trois axes. Désormais au poste de Présidente je veux m'appuyer sur ce travail pour le porter encore plus haut et accélérer cette notion de cocréation

A.-P. : Quel est votre parcours professionnel ?

F. D. : Lorsque je prends un poste, ma façon de travailler est simple, je m'appuie sur l'existant et cherche à le porter plus loin. Lorsque vous regardez l'entreprise, la façon dont elle est structurée, la façon dont les équipes fonctionnent, les trois axes “innovation technologique”, “innovation dans l'organisation des soins”, et “innovation dans les modes de financement” sont très présents et constituent des piliers solides.

Je souhaite donner deux coups d'accélérateur. Un coup d'accélérateur autour des équipes en capitalisant toujours plus sur l'intelligence collective. Comme vous le savez, le monde dans lequel nous vivons change, ce qui implique de nouveaux modes de collaboration. Les entreprises ont dû fonctionner différemment avec la pandémie. Cette expérience pose la question, non pas du retour au monde d'avant, mais plutôt de savoir comment inventer le monde du travail d'après, avec notamment des approches plus nomades.

Finalement, nos résultats reflètent la façon dont nous travaillons ensemble, dont les équipes collaborent, dont les individus interagissent mais aussi notre ouverture d'esprit et notre capacité à tirer parti des talents de chacun. Cette l'intelligence collective requiert une gouvernance beaucoup plus agile de l'entreprise et un focus important sur la diversité. L'entreprise ne m'a pas attendue pour travailler sur cette thématique et les équipes peuvent compter sur mon engagement personnel sur cette question qui est un vrai facteur d'accélération. J'ai une diversité de parcours forte, et, pour moi, cela va de pair avec l'innovation. Si l'on veut pouvoir innover, inventer les solutions en santé pour la médecine de demain, il faut un maximum de diversité de points de vue, de diversité de façons de penser pour nous permettre de voir les choses de la façon la plus exhaustive possible et de créer les solutions les plus pertinentes avec l'écosystème en santé.

Le deuxième accélérateur, est l'accélérateur numérique. Le monde est devenu plus connecté. L'intelligence artificielle a conquis de nouveaux territoires. Il est désormais possible, de déployer des parcours de soin connectés grâce à des applications dédiées. Nos innovations thérapeutiques, plus largement nos services et nos solutions prennent cette dimension “augmentée”. Et nous voulons faire la différence pour nos utilisateurs, par des dispositifs, des technologies et des solutions augmentés, par des parcours de soins connectés et intégrés et par des financements adaptés aux innovations digitales de Medtronic et/ou de ses partenaires. Il y a, chez Medtronic, une très belle intelligence collective, de très belles réalisations –, et nous le portons encore plus loin, avec ces deux accélérateurs.

A.-P. : En France, durant la crise sanitaire, certains ont pointé le sous-investissement en matière d'innovation ou encore l'échec pour développer un vaccin français. Vous avez beaucoup parlé de l'innovation. L'innovation médicale est-elle oubliée en France ?

F. D. : Durant la pandémie, nous nous sommes organisés immédiatement pour pouvoir assurer la continuité de notre mission - soulager la douleur, rétablir la santé et prolonger la vie - auprès des patients et des établissements de soins. L'innovation ne s'est pas arrêtée pour autant. La situation l'imposait et c'est de toute façon dans l'ADN de l'entreprise. Au cours des 12 derniers mois, nous avons continué à déposer des dossiers de remboursement et des dossiers de marquage CE car les patients continuent à avoir besoin de nos innovations. Je dirais que la seule chose qui a changé, c'est qu'il a fallu continuer d'opérer comme une entreprise sans être une entreprise physique. Comment continuer d'accompagner les patients, nos clients et nos équipes à distance ? Moi-même, je suis une dirigeante qui n'a quasiment jamais vu son équipe. J'ai été remarquée et promue dans un monde complètement digital. J'ai pris mes fonctions et je suis allée au combat avec les équipes pour continuer à traiter les patients en distanciel. Pour ne pas brider notre ADN d'innovation, nous avons changé la façon d'exercer notre mission, la façon d'engager et de stimuler nos équipes, la façon de donner du sens sans possibilité de se rencontrer physiquement. Que reste-t-il quand les lieux de travail disparaissent ? Des femmes et des hommes, animés par leurs missions dans l'exercice de leurs fonctions. Des capacités de résilience et d'adaptation insoupçonnées se sont révélées. Elles ne cessent tous les jours de nous surprendre et de nous émouvoir aussi. Et je veux saluer ici le travail des équipes de Medtronic France que ce soit à distance ou au sein des établissements de soins lorsque cela était possible. Ce sens de la mission démontré par nos équipes est par ailleurs une belle illustration du rôle joué par les entreprises de santé en France durant la crise et, au-delà, de l'importance de ces entreprises dans l'innovation médicale en France. C'est un message que nous portons régulièrement auprès des pouvoirs publics.

Durant la pandémie, nous nous sommes organisés immédiatement
pour pouvoir assurer la continuité de notre mission
- soulager la douleur, rétablir la santé et prolonger la vie.

A.-P. : Quelle est la place des start-up de votre écosystème d'innovation ?

F. D. : Ce que j'ai trouvé vraiment exceptionnel et très différenciant chez Medtronic, c'est que lorsqu'une belle idée se met en place, les forces vives de l'entreprise sont capables de la transformer et de passer de l'intention à la réalisation. Quand les incubateurs de start-up ont commencé à fleurir au sein des entreprises, Medtronic a souhaité innover en créant un accélérateur de startups. Cette idée est le résultat d'une réflexion collective des équipes menée en 2019 sur les actions à mener pour que notre vision d'Agit'acteur en santé se concrétise. En 2020, la création de l'accélérateur a été accompagné par un programme de formation de certains de nos collaborateurs – les transformers- aux techniques du design thinking et de l'intrapreunariat. Nous avons ainsi sélectionné sept start-up du secteur de la santé avec lesquelles nous avons étroitement collaboré au travers de nos transformers. Ils ont passé plusieurs jours en immersion dans les start-up. Cette approche collaborative a permis d'initier de nouvelles approches technologiques afin d'optimiser les parcours de soins, la formation des professionnels de santé ou encore les prises en charge chirurgicales.

Du jour au lendemain, nous avons été empêchés de réunir des médecins et il a pourtant fallu continuer à les former. Nous avons donc travaillé, à travers notre accélérateur, avec une startup qui est spécialisée dans la formation – Invivox – et qui a transformé son offre présentielle en offre distancielle. Nous avons pu ainsi nous appuyer sur leur nouvelle plateforme pour organiser, en moins de trois semaines, des webinaires pour former des médecins à distance à l'utilisation de ventilateurs, notamment pendant la première vague, qui a été une onde de choc terrible pour tout le monde.

De la même façon, la start-up Maela nous a permis d'intégrer une solution d'engagement et de suivi des patients pour les établissements de santé – baptisée Get Ready.

Le rôle des transformers est clé. Ils travaillent avec une startup, contribuent à l'accélération de son développement et, grâce à leur connaissance de Medtronic ; nous permettent de devenir leur premier client. Au sein de l'accélérateur, nous avons une approche très pragmatique. Il y a un besoin ou un enjeu : comment y répondre ensemble ? Comment trouvons-nous des solutions qui, en nous obligeant à sortir de notre zone de confort, nous amènent beaucoup plus loin ?

A.-P. : Votre mission vous a donc amené à avoir un rôle particulier dans la pandémie ?

F. D. : La pandémie touchait le cœur de notre mission et nous commercialisons des respirateurs. Nous nous sommes très fortement investis, en essayant de coordonner les efforts, en rendant public un certain nombre d'informations et spécifications techniques aussi, pour que d'autres industriels puissent s'emparer de cette technologie et qu'elle puisse être accessible au plus grand nombre.

En parallèle, nous avons vu les déprogrammations d'interventions se multiplier. La question était de savoir comment permettre à des patients qui ont des problèmes cardiaques d'être opérés dans un contexte pandémique, avec toute une organisation des soins qui doit être différente. Il est très vite apparu que les malades chroniques, quant à eux, ne consultaient plus ou que des maladies graves n'étaient plus diagnostiquée : diabète, douleur, cancer… Nous avons soutenu une campagne avec des associations de patients - #revoirsonmédecin - pour inciter les patients à consulter à nouveau après la première vague.

A.-P. : Vous êtes une entreprise qui gère beaucoup de brevets. Quelle est votre réaction suite à la sortie de l'administration américaine disant que l'on pouvait suspendre les brevets en cas de nécessité ?

F. D. : La pandémie crée un contexte totalement inédit. On se trouve face à une maladie qui touche le monde entier et qui, si elle n'est pas maîtrisée, peut mettre à mal à la fois de la santé et l'économie... A circonstances exceptionnelles, mesures exceptionnelles ? Mais attention à ne pas proposer des mesures qui ne ferait que déplacer un problème grave. En tant qu'industriel, nous devons pouvoir compter sur notre cœur de métier. Il doit être préservé. C'est en partie l'innovation qui nous permet de financer la recherche, qui permettra elle-même à la médecine de demain d'avancer. La possibilité de suspendre les brevets en cas de nécessité est en soit un frein à l'innovation, qui pourrait, à tout moment et sans prévenir, tomber dans le domaine public sans que l'investissement en R&D ait pu même commencer à être couvert. Il faut protéger les industriels pour qu'ils puissent continuer à innover. Il aurait été difficile, pour les industriels, de trouver et produire un vaccin en si peu de temps si leurs activités antérieures n'avaient pas été protégées.

Nous avons vécu toutes ces difficultés avec les ventilateurs. Force est de constater qu'il ne suffit pas de donner les plans et la recette, il y a tout un savoir-faire à déployer pour être capable d'assurer le minimum requis en matière de qualité et de service. Et nous sommes fiers d'avoir en France des critères de qualité élevés en matière de santé.

A.-P. : Et aujourd'hui, vous sentez-vous suffisamment soutenus par les pouvoirs publics dans l'innovation et la recherche ?

F. D. : Il faut aller plus loin. Ce sont des sujets sur lesquels nous sommes en pleine réflexion au sein du SNITEM et avec le CSIS notamment. Comment raccourcir le délai entre le moment où l'innovation est prête et celui où l'innovation est accessible aux patients éligibles? Comment faire en sorte que l'innovation soit reconnue à sa juste valeur et que nous puissions être en mesure de continuer à innover ? Nous travaillons aussi sur ces sujets avec les autorités voir comment mieux financer l'innovation pour qu'elle continue d'exister et qu'elle permette au maximum de patients d'en bénéficier. En effet, une innovation qui ne trouve pas son patient est une innovation qui n'existe pas. Donc, oui, des efforts sont faits. Mais je pense qu'il reste encore un certain nombre d'actions à réaliser pour aller dans le sens du financement de l'innovation. C'est le troisième axe- celui de l'innovation sur les modes de financement - sur lequel notre contribution d'Agit'acteur prend tout son sens. Nous sommes là aussi pour cocréer, avec les institutions, des schémas qui permettent de se mettre d'accord sur les données dont ils ont besoin pour aller plus vite. Nous nous efforçons, au-delà des incantations, de faire partie de la solution, et peut-être de l'inventer avec les autorités. Au bout du compte, nous avons le même objectif : soigner des patients.

A.-P. : Est-ce que la vision européenne de soutien de la recherche est en bonne voie ? Est-ce que ce que l'on en fait suffisamment, est ce qu'il faudrait faire plus ? Quelle est votre stratégie européenne ?

F. D. : Mises à mal par la pandémie, l'efficacité et la pertinence d'une Europe de la Santé sont questionnées, et la souveraineté des Etats est redevenue une préoccupation centrale. Dans le domaine du dispositif médical, la question de la souveraineté est complexe puisque nos technologies résultent de l'assemblage de nombreux composant produits dans différents pays. Dans ces conditions, une souveraineté purement nationale est difficilement envisageable. Et c'est pour cela qu'il est essentiel d'envisager les choses au niveau européen en termes de politique de santé mais surtout, en termes d'organisation. Des entreprises telles que Medtronic doivent contribuer à un dialogue constructif avec les organisations publiques pour que le secteur privé apporte sa pierre à la construction de l'Europe de la santé. Je suis consciente de l'ambition d'un tel projet, d'autant que la santé n'est initialement pas une compétence européenne, mais la Présidence française de l'Union européenne, qui débute en janvier prochain sera probablement l'occasion d'avancer sur ces sujets importants.

A.-P. : Quelle est votre vision sur le sujet de l'inclusion, de la RSE ?

F. D. : L'inclusion, la diversité et l'équité sont des accélérateurs d'innovation pour les équipes et en mettant un niveau d'attention soutenu et continu sur ces questions, les résultats sont tangibles en termes d'intérêt des employés sur ces thèmes et en termes de bénéfice entrepreneurial. C'est un facteur différentiant. Dans le domaine de la santé, et plus particulièrement du dispositif médical, il y a un certain nombre d'efforts à faire sur le cadre et les moyens qui vont favoriser la mixité. Si l'on parle de diversité, il faut évoquer la mixité en premier. Parce que c'est là où l'écart me parait le plus important. Et pour voir plus loin, nos comités de direction devaient être représentatifs de la société française. C'est la mission que notre patron nous a confié en Europe. Cela ne va pas se faire de façon passive… Nous avons tous une responsabilité. Moi-même, j'ai un objectif qui est de 50-50, minimum, concernant la mixité dans tous les rôles, qu'ils soient fonctionnels ou commerciaux Et c'est quelque chose d'actif. Cela passe par l'équité des chances en entreprise. On connait bien la notion d'égalité – la même chose pour chacun – mais moins celle de l'équité – des besoins différents pour arriver au même résultat. Qu'est-ce que moi, Présidente, moi, Manageur, je mets en place pour donner confiance, guider, mentorer, développer, ouvrir et faire en sorte de créer un environnement de travail qui permette que plus de femmes accèdent à des postes de responsabilité ?

La question de la RSE est une conversation qui monte en puissance dans la filiale France. Medtronic France est, quelque part, guidée par ses employés. En tant que présidente, il m'arrive d'être saisie par ces derniers. Ils viennent me voir et prennent rendez-vous. Ils me disent “Florence, on a cette idée” ou “on a cette communauté, on voudrait la faire grandir. Où est-ce que tu penses qu'elle peut apporter le plus à l'entreprise ?” C'est pourquoi nous sommes en train de faire la cartographie de tout ce qui existe, de regarder comment nous pouvons aller plus loin, avec une méthode assez agile. Nous expérimentons, nous apprenons de ce qui a été expérimenté. Puis nous allons un cran plus loin, et encore un cran plus loin. C'est ainsi que nous sommes à la quatrième saison de Destin'Action, un programme d'open innovation qui permet, grâce à une plateforme, de faire émerger des idées, de proposer des projets pour réinventer, révolutionner ou améliorer un point clé de l'organisation.

La RSE ne doit pas se dédouaner de la question du sens. C'est le sens qui permet l'appropriation par les équipes et permet aux employés de s'engager durablement dans l'action. C'est comme cela aussi que nous pourrons parler de santé verte !

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