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STRATEGIE BUSINESS

Fin du sursis pour les entreprises, la France se dirige-t-elle vers des faillites en cascade ?

Comment réagir à une situation financière dégradée ? Didier Riebel, senior advisor chez Oneida Associés, manager/investisseur et ancien directeur de fonds d’investissement, et Philippe Grabli, président d’Oneida, partagent leurs secrets de fabrique.
Fin du sursis pour les entreprises, la France se dirige-t-elle vers des faillites en cascade ?
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EntrepriseVie des entreprises Publié le , Didier Riebel et Philippe Grabli, Oneida Associés

En réponse à la crise sanitaire qui a bouleversé la vie économique des entreprises de manière soudaine, l’État a mis en place des dispositifs pour soutenir les dirigeants. Prêts garantis, reports ou abandons de charges, chômage partiel ont, ainsi, pu donner aux chefs d’entreprise et actionnaires un sentiment trompeur d’amélioration de la situation de leur organisation, en occultant la sous-performance structurelle de nombre d’entre elles.

Cela s’est traduit de façon très claire par une baisse historique de 50 % des faillites en 2020 et 2021 par rapport à 2019. Mais les perspectives évoluent vite avec un regain de procédures d’entreprises en difficulté anticipé pour le 2e semestre 2022.

  • Quelles sont les étapes clés pour redresser la performance opérationnelle des entreprises ?

Il ne s’agit plus à présent de gérer une crise de quelques mois ou de restructurer sa dette et son bilan, mais bien de revoir les fondamentaux de l’entreprise pour assurer un niveau de profitabilité suffisant et durable, et donc sa pérennité.

Cela ne peut se faire qu’après avoir réalisé un diagnostic opérationnel approfondi indépendant, au-delà d’un traditionnel diagnostic financier, souvent utile en situation difficile mais toujours insuffisant.


Didier Riebel, senior advisor chez Oneida Associés, et Philippe Grabli, président du cabinet de conseil.

Contrairement à une idée reçue, un premier travail de diagnostic et d’identification des leviers d’action et projets d’amélioration peut se faire de façon rapide, à un coût très raisonnable, pour peu que les personnes impliquées disposent d’une forte expérience en gestion opérationnelle et en amélioration de performances. Si l’entreprise souffre d’un manque structurel de profitabilité, il faut conduire un diagnostic opérationnel complet couvrant l’ensemble de la structure de coût et les principaux processus de l’entreprise.

  • Où se trouvent généralement les leviers les plus efficaces à court terme (12-18 mois) ?

Pour une entreprise industrielle, la réponse est souvent assez classique : dans l’optimisation de la « supply chain » (coûts de production, achats, logistique, stocks), dans l’optimisation financière (gestion du BFR, renégociation de la dette) et dans une optimisation des fonctions support. Il n’est pas rare d’obtenir des gains récurrents de 8 à 12 % sur les dépenses externes, une réduction des stocks et en-cours de 20 à 30 %, et une baisse du coût des fonctions support de l’ordre d’un tiers.

Dans le contexte actuel, il faut être particulièrement attentif à la « supply chain » : sécurisation des approvisionnements, coûts d’achat, stocks, … Il faut également analyser l’organisation en prenant en compte l’ensemble des nouveaux niveaux d’activité. Les effectifs, notamment indirects, ont-ils été ajusté de façon structurelle ? Faut-il envisager des externalisations ou des réintégrations d’activité ? Un diagnostic managérial est souvent indispensable également.

  • Les équipes sont-elles en mesure de gérer le nouveau contexte de l’entreprise et de mener les plans d’action nécessaires ?

Ainsi, grâce au diagnostic managérial, le chef d’entreprise comprendra la situation avant de chercher à la faire évoluer. Ainsi, cet outil permettra de mettre en exergue les points forts du système de management et les axes d'amélioration relevés.

En parallèle, il peut être assorti d'un plan d'accompagnement pour faire évoluer le système managérial afin d’assurer la réussite d'une transformation organisationnelle. Au-delà de la pertinence de la stratégie et des plans de transformation, c’est là que se joue la réussite ou l’échec du redressement d’une entreprise sous performante ou la survie d’une entreprise en difficulté.

Sur ce terrain, rares sont les consultants capables d’être efficaces dans la durée pour accompagner les managers de premier niveau. Selon nous, il est nécessaire qu’ils aient été eux-mêmes dirigeants opérationnels pour éviter les incompréhensions, les baisses d’engagement, voire les départs. Et c’est encore mieux si ces managers ont été aussi dans leur carrière dirigeants investisseurs.

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