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Culture d'entreprise et silence des salariés chez Volkswagen

Par Björn Fasterling, professeur de droit à l'Edhec Business School, Centre de recherche LegalEdhec
Culture d'entreprise et silence des salariés chez Volkswagen

Droit Publié le ,

En 2011, tel qu’il l’a été reporté, un technicien Volkswagen avait averti en interne sur l’utilisation d’un logiciel qui avait manipulé les résultats d’émission dans des conditions de tests réglementaires. Nous pourrions appeler ce technicien, quel qu’il soit, un « informateur interne ».

Suite aux répercussions, il nous semble évident que les préoccupations de l’informateur interne n’ont pas été suffisamment suivies. Pour quelles raisons ? Et, à la lumière de la nature systématique des manipulations, pourquoi n’y a-t-il pas eu plusieurs avertissements ?

Avant de répondre à ces questions, quelques éléments concernant la dénonciation interne chez Volkswagen ont besoin d’être précisés. VW possédait des systèmes de reporting internes assez sophistiqués. Tout d’abord, un code de conduite encourageait explicitement les employés à signaler tout soupçon de comportement irrégulier à leurs supérieurs hiérarchiques ou au département de conformité.

Ensuite, nous pourrions également mentionner le « système d’ombudsman » que VW a mis en place depuis janvier 2006, et qui permet à ses employés de signaler les irrégularités auprès d’un « ombudsman » (qui est un avocat externe embauché par VW) s’ils ont l’impression qu’ils ne peuvent pas soulever des problèmes au sein de l’entreprise. Malgré ces systèmes d’alerte, il apparaît clairement que dans le cas des manipulations des émissions, ces canaux de reporting ont été inefficaces.

Ceci étant dit, VW ne serait pas la première entreprise dont les systèmes d’alerte interne auraient échoué. Par exemple, l’alerte interne mise en place après 2002 par les entreprises cherchant à se conformer à la loi Sarbanes Oxley, n’a guère prévenu des irrégularités qui ont contribué à la crise financière de 2007-2009 (1).

Nous suggérons que les systèmes d’alerte interne dans les entreprises sont inefficaces dès lors qu’ils sont gérés comme des instruments de compliance et ne sont pas élaborés en vue de faciliter la liberté d’expression au travail. Les employés qui sont témoins - ou complices - de violations de la loi ou d’un comportement non éthique, sont porteurs d’informations qui peuvent être potentiellement très sensibles pour l’entreprise. De telles informations, si elles étaient divulguées de manière inadéquate, pourraient mettre en danger les intérêts de l’entreprise.

C’est pour cette raison que celles-ci ont une bonne raison de vouloir les contrôler. Dans cette optique, il n’est pas surprenant que les systèmes d’alerte interne ne soient pas principalement conçus par les entreprises pour faciliter l’expression des employés, mais plutôt pour les suppléer à des fins de compliance et de gestion des risques (2). Ceci, cependant, est précisément le problème !

L’expression des employés est susceptible d’être étouffée si ceux-ci estiment que leurs rapports risquent d’être instrumentalisés et pas pris en compte comme ils devraient. Il existe une littérature académique riche dans le domaine de la psychologie organisationnelle qui vise à expliquer pourquoi les employés préfèrent le silence à la parole, même si cette dernière pourrait éventuellement profiter à leur employeur (3).

Les conditions essentielles à la libre expression hiérarchique résident dans le fait d’être certain de ne pas subir de préjudice personnel de manière significative, et de ne pas perdre son temps parce que personne ne suivra. Un facteur majeur d’inhibition de la parole est une culture d’entreprise qui se concentre trop sur l’obtention de résultats, qui rend les employés plus impuissants et craintifs pour leurs emplois, qui est organisée au travers de structures hiérarchiques rigides, ou qui cultive un climat d’instrumentalisation. Par conséquent, si les mécanismes formels de prise de parole sont en place mais pas accompagnés par une culture d’entreprise qui pourrait motiver les employés à l’utiliser, ils resteront inefficaces.

Toute personne dotée de bon sens pourrait deviner quel genre de culture d’entreprise serait à même de stimuler la prise de parole : des occasions régulières sur le lieu de travail pour exprimer librement ses opinions, des managers et des dirigeants qui sont connus pour écouter et réagir aux préoccupations, la satisfaction générale au travail, une organisation qui est manifestement capable de changer ses pratiques, etc.

La recherche empirique nous confirme que tous ces facteurs sont des motivateurs de prise de parole. Malgré le fait qu’ils soient de bons sens et empiriquement prouvés, les grosses entreprises, VW y compris, ne semblent pas les avoir ancrés dans leur culture.

(1) Cf. Moberly, Richard, “Sarbanes-Oxley’s whistleblower provisions : ten years later”, College of Law, Faculty Publications. Paper 154, 2012. http://digitalcommons.unl.edu/lawfacpub/154.

(2) Cf. Fasterling, Björn, Comparative Legislative Research, in : A. J. Brown, D. Lewis, R. Moberly & W. Vandekerckhove (eds.), International Handbook on Whistleblowing Research, Edward Elgar 2014 : 331 – 349 (340-341).

(3) Cf. la méta-étude de Morrison, Elizabeth W., “Employee Voice and Silence”, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 2014, 1: 173-197.

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