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Croissance externe : comment en maîtriser les risques ?

Les opérations de croissance externe sont de véritables opportunités de développement pour les PME – à condition de bien maîtriser les risques qui entourent ces opérations !
Croissance externe : comment en maîtriser les risques ?
In Extenso - Patrice Klug

Entreprise Publié le ,

En effet, les facteurs clés de succès des opérations de croissance externe sont souvent mal perçus par les dirigeants de PME. A la différence des grands groupes, ils ne peuvent se permettre de mobiliser autant de ressources et de compétences en interne sans risquer de perturber l’activité de leur entreprise.

C’est la raison pour laquelle un chef d’entreprise doit clairement définir les objectifs qui motivent son projet d’acquisition d’entreprise. En entamant ce processus, le dirigeant peut chercher à acquérir des compétences, une technologie ou encore à conquérir de nouvelles parts de marché. L’implantation sur une zone géographique peut également répondre à un objectif d’acquisition d’entreprise.

Définir les facteurs clés de succès

La croissance externe représente pour les chefs d’entreprise, non seulement un outil d’augmentation du capital de leur société mais également le moyen d’augmenter leur marge en diminuant la part de leurs coûts de structure.

Maîtriser les risques liés à une acquisition d’entreprise implique d’avoir identifié la société cible, de comprendre son fonctionnement mais surtout d’entrer dans une phase d’analyse et de valorisation de ses éléments financiers. L’appréhension des questions de financement permet bien souvent de concrétiser la démarche d’acquisition chez l’acquéreur. Au-delà de ces aspects factuels, il est possible d’assurer le succès d’une acquisition d’entreprise lorsqu’acquéreur et vendeur parviennent à se mettre d’accord sur l’ensemble des conditions liées à la transaction – ce qui inclut notamment la valorisation de l’entreprise cédée. Une cession réussie implique inévitablement (au-delà de l’agrément du vendeur) l’adhésion des salariés au projet de reprise.

Bien maîtriser les risques

Les risques liés à une opération de croissance externe sont nombreux :

  • Acquérir une entreprise, c’est souvent franchir un seuil et accéder à de nouveaux segments de marché. De ce fait, la structure de l’entreprise, liée à sa taille, risque d’être fortement impactée ;

L’acquéreur doit tout de même prendre garde à ne pas confondre le chiffre d’affaires de l’entreprise cible et sa rentabilité. Trop souvent les dirigeants y voient un moyen d’augmenter le chiffre d’affaires du groupe sans avoir consolidé les capitaux propres de la nouvelle entité. En cas de méprise, l’opération de croissance externe se solde par des rendements décroissants.

  • Une telle opération est consommatrice de ressources internes.

Un processus d’acquisition qui s’éternise représente pour l’entreprise acquéreuse un investissement couteux en temps de la direction générale et de ses cadres clés. Le délaissement de l’activité de l’entreprise a parfois pour conséquence un ralentissement de son développement voire de sa rentabilité.

Chaque potentiel repreneur doit tout de même garder à l’esprit qu’acquérir une entreprise est au demeurant un processus complexe, risqué et long. En effet, celui-ci prend généralement entre 12 et 36 mois. L’acquisition d’une entreprise nécessite la mobilisation de ressources financières et humaines. On compte généralement entre 200 à 300 jours homme de travail et il faut savoir que la finalisation reste incertaine jusqu’à la signature du protocole de cession., 70% des négociations d’acquisition d’entreprises n’aboutissent jamais et, 50% de celles qui aboutissent nuisent au développement de l’entreprise rachetée car le projet de reprise n’a pas complètement été accepté.

  • Si la taille de la cible est proche de celle de l’entreprise qui réalise l’acquisition, le risque est accru en cas de « non prise de la greffe ».

Vérifier les synergies

Le succès d’une acquisition d’entreprise réside dans l’application des synergies détectées entre l’entreprise cédante et celle de l’acquéreur.

La réalisation de ces synergies permet d’augmenter la rentabilité des deux entités et de transformer l’investissement du prix d’acquisition en création de valeur.

Lors d’une acquisition, le chef d’entreprise doit pouvoir constater un recoupement des associations suivantes :

  • Synergies commerciales (potentiellement les plus productives) : le marché et l’offre des deux entités peuvent présenter des opportunités pour l’une ou pour l’autre (accès à de nouveaux clients, élargissement de l’offre) mais encore faut-il valider ces synergies par une analyse marketing rigoureuse et quantifiée. Cela suppose de ne pas s’arrêter à la formulation d’hypothèses commerciales mais de s’appuyer sur des faits marketing (étude, approche de clients, retour d’expérience) ;
  • Synergies d’exploitation : elles peuvent résulter de l’acquisition de compétences nouvelles, de capacités de production supplémentaires (non encore utilisées pleinement). Une analyse approfondie de l’outil de production, des ressources humaines et des compétences techniques est nécessaire. L’ensemble du management de l’entreprise qui envisage l’acquisition devra être mobilisé ;
  • Economies de coûts de structure : ce sont généralement les plus faciles à chiffrer. Elles peuvent être significatives mais elles ne doivent pas, à elles seules, justifier l’opération car elles sont forcément limitées au périmètre des coûts de management et des coûts administratifs.

Le retraitement des comptes de résultat des deux entités permet parfois de constater un gain important entre l’investissement et la valeur de l’entreprise cible. Ce constat représente tout l’intérêt des opérations de croissance externe qui permet d’aborder la négociation du prix avec une « élasticité » un peu plus importante que dans le cas d’une acquisition effectuée par une personne physique. En effet, l’industriel bénéficie de plus de moyens pour accéder à des ressources financières plus importantes.

Dans certaines situations (taille importante de la cible, position de leader national sur son marché et intérêt pour des groupes de taille importante), le prix peut même s’écarter fortement de la valeur hypothétique de l’entreprise.

Une mauvaise évaluation des synergies aurait pour conséquences de transformer l’opportunité que représente une opération de croissance externe en véritable « pilule empoisonnée ». C’est la raison pour laquelle le facteur humain doit être considéré avec attention. Dans ce but, le dirigeant doit être préparé à ce cheminement à minima 24 mois en amont, mais aussi son management, les fonctions commerciales et celles de la production. Si le mix des équipes est bien préparé et que le mode de réorganisation est défini avec précaution, les synergies peuvent se réaliser et concrétiser l’opportunité de croissance que représente une acquisition d’entreprise.

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