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Covid-19 : quels impacts pour les Directions financières ?

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Covid-19 : quels impacts pour les Directions financières ?
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Keyrus Management, cabinet de conseil en management et en transformation des entreprises, a récemment dévoilé les résultats de son enquête sur les impacts du Covid-19 pour les directions financières, les grands enseignements à en retenir et les perspectives de ces dernières pour l'avenir.

Keyrus Management propose des enseignements et perspectives tirées des résultats d'une enquête réalisée du 10 mai au 10 juin 2020 auprès de 120 décideurs, notamment issus de départements financiers.

Impacts à long terme malgré une bonne réactivité

Il ressort de l'enquête que pour deux tiers des répondants, la crise sanitaire a eu un lourd impact sur l'activité de leur entreprise et 64 % n'anticipent d'ailleurs aucun retour à la normale avant 2021.

Pour autant, la quasi totalité des répondants estiment que leur entreprise a été résilié et a fait preuve de la réactivité nécessaire alors même qu'elles n'étaient pas du tout préparées à une crise de cette ampleur, sans précédent.

En effet, les employeurs ont rapidement mis en place les dispositifs de chômage partiel ou de télétravail, un accompagnement managérial et des actions de communication pour répondre autant que possible aux besoins de leurs équipes. De même, des plans d'économies et de repriorisation des investissements ont été rapidement mis en oeuvre..

Globalement, les décideurs financiers estiment avoir su s'organiser et initier les actions leur permettant d'affronter rapidement la situation de crise. Ils sont ainsi plus d'un tiers à ressentir un gain de crédibilité et une prise de décision managériale plus importante.

Pilotage de la masse salariale et prévision de trésorerie en progrès

La crise du Covid-19 a accentué l'importance de deux axes de progrès majeurs pour les Directions Financières. Il s'agit du pilotage des coûts salariaux, pour 66 % des répondants, et de la simulation de trésorerie et la diffusion accrue d'une « culture du Cash », pour respectivement 63 % et 59 % d'entre eux.

S'agissant des coûts salariaux, il s'agit, dans un contexte de crise à fort impact sur les ressources humaines, de la traduction financière des actions prises en termes de chômage partiel, d'allocation de primes exceptionnelles, de gestion des congés, etc.

Vient tout juste après, pour 59 % des répondants, l'automatisation des traitements pour les groupes de plus d'un milliard d'euros de chiffre d'affaires.

Ralentissements et peu d'arrêts des transformations en cours

Malgré la crise, les projets de transformation de la fonction Finance, dans lesquels les entreprises se sont investies dès le début de l'année 2020, ont été assez poursuivis dans l'ensemble ou quelque peu ralentis. Tel est le cas des projets très structurants comme de ceux en lien plus direct avec les préoccupations de crise.

A contrario, les initiatives portant sur l'évolution des processus ou le développement des compétences ont majoritairement été ralenties voire suspendues, souvent considérées comme plus faciles à mettre en pause.

Les plus petites entreprises ont été plus touchées par ce ralentissement et ont parfois dû mettre jusqu'à 60 % de leurs projets à l'arrêt.

Les directions des affaires financières ont dû redéfinir à court terme leurs priorités, dont deux aspects se distinguent. Les entreprises au chiffre d'affaires supérieur à 1 milliard d'euros sont davantage mobilisées sur des transformations « de fond » visant à accélérer la rationalisation et l'automatisation (refonte de l'architecture du SI Finance à 83 %, automatisation des processus à 73 %). Celles au chiffre d'affaires inférieur à 1 milliard d'euros privilégient les initiatives qui permettent de préserver leur trésorerie et de piloter les principaux leviers de performance comme la efonte des reportings et des tableaux de bord (85 %), l'amélioration des processus de pilotage de la trésorerie (79 %) ainsi que la refonte des processus et outils d'élaboration budgétaire (65 %).

Conserver et pérenniser les acquis de la crise

En cette phase de sortie de crise, il apparaît que la Fonction Finance fait preuve d'une réelle volonté de miser sur ce qui a été mis en œuvre pour affronter la crise. Il s'agit de poursuivre l'intégration plus forte des visions P&L, BFR et Cash pour 78 % des répondants, de se focaliser sur un nombre limité d'indicateurs clés de pilotage pour 66 % et, pour un nombre plus faible d'entre eux, d'accélérer les re-prévisions pendant cette période.

S'adapter au monde post-Covid

Face à l'incertitude de demain et à la réduction des capacités d'investissement, la fonction Finance privilégie davantage les actions aux résultats rapides (78 % des répondants) au détriment d'investissements plus structurants.

Cette crise incite également 69 % des directions financières à envisager d'internaliser et relocaliser certaines activités pour gagner en autonomie et en maîtrise.

Par ailleurs, ils sont une grande majorité à souhaiter capitaliser sur des facteurs organisationnels et humains pour s'adapter « au monde d'après ». Ainsi, les réseaux sociaux et les solutions de visio-conférences sont pleinement intégrés dans le quotidien des équipes, tant pour les réunions de travail que pour les temps « sociaux ».

C'est sans surprise que le télétravail semble avoir fait l'unanimité puisque 91 % des répondants souhaitent le pérenniser. Même les organisations les moins favorables à cette pratique revoient leur position et entament une réflexion sur le renforcement du télétravail comme « composante standard » du travail ou envisagent de mettre en place ou d'étendre l'application d'un accord de télétravail.

Enfin, la crise aura aussi eu un impact sur l'état d'esprit des collaborateurs et sur leur niveau de solidarité, laissant entrevoir l'accélération du développement de modèles plus participatifs et responsabilisant.




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