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FUSIONS ACQUISITIONS

Comment réussir une reprise d’entreprise ?

Deux experts de terrain, Florent Jacques, PDG de Finkey, spécialisé dans le conseil aux actionnaires et dirigeants, et Jérémy Char, responsable du Bureau lyonnais de consultants Celencia, ont récemment donné un webinaire sur les enjeux d'une reprise.
Comment réussir une reprise d’entreprise ?
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« 2020 a été une très belle année en termes de transactions financières sur le marché européen des fusions-acquisitions malgré la crise », a d’abord constaté Jérémy Char en donnant des exemples chiffrés.

Ainsi, la hausse sur le marché européen des « fusacs » a été de 5,6 % pour un montant de 847 milliards de dollars. Pour autant, l’expert estime qu’entre 60 à 70 % des opérations n’atteignent pas leurs objectifs à la fois financiers et commerciaux.

« Après une analyse, on s’aperçoit que ces échecs ne sont pas forcément liés à l’opération technique de rachat en elle-même, mais surtout à deux facteurs : celui de l’accompagnement humain et celui des travaux de déclinaison opérationnelle souvent sous-estimés », a-t-il relevé.

En effet, racheter une entreprise sans préparer la future organisation, c’est comme construire un immeuble sans maître d’œuvre.

Savoir bien s’organiser et anticiper les impacts de l’opération

Quand vous prenez les rênes d’une entreprise, l’organisation est la clé. Cet aspect est trop souvent sous-estimé dans les reprises de PME, car c’est un domaine qui peut paraître assez complexe à formaliser.

De surcroît, il y a rarement une personne dédiée à l’analyse globale de l’organisation et la préparation du rapprochement des sociétés (dans le cadre des croissances externes). Pourtant les process et l’organisation sont les fondements d’une bonne coordination des équipes et d’une passation en douceur.

De fait, une fusion-acquisition entraîne un « effet papillon sur la structure et le fonctionnement de l’entreprise » car chaque entité est liée et qu’un rachat aura un impact sur tous les services, leurs organisations et process ainsi que leurs offres parfois.

« Dans toutes les phases amont d’une opération d’acquisition on a plutôt en tête de connaître qui l’on rachète et quels seront les bénéfices – c’est l’aspect financier qui prend le dessus – et on n’a pas forcément en tête tous les impacts opérationnels qu’il peut y avoir sur notre structure », a-t-il alerté.

Florent Jacques l’a interrogé sur l’enveloppe budgétaire d’un tel accompagnement par Celencia. Le consultant du bureau de conseils certifié en tant qu’organisme de formation Qualiopi lui a répondu que c’était un sujet un peu délicat car « tout dépend de la taille de l’opération, du moment d’intervention, de l’enjeu et du nombre de collaborateurs ». Dans tous les cas, le budget dépend des objectifs fixés par le client et de la durée de la mission établie dès le premier rendez-vous.

Le consultant a également expliqué que l’objectif est d’améliorer, ou tout du moins de conserver, l’expérience collaborateur et la performance des équipes qui vont être nécessairement bouleversées par l’opération.

Veiller sur l’expérience collaborateur

L’enjeu est alors de réduire la période de transition pour atteindre au plus vite les niveaux de productivité et d’efficacité souhaités.

« L’expérience collaborateur est au centre de notre démarche parce qu’elle engendre évidemment une satisfaction des équipes et qu’elle permet de travailler sur leur motivation, engagement et fidélisation, les trois mots-clés qui vont nous permettre d’atteindre le niveau de performance qu’on s’est fixé », a précisé Jérémy Char.

Le miroir de l’efficacité d’une telle opération est la satisfaction client qui montrera s’il y a bien eu synergie des équipes fusionnées.

Alors comment mettre en place un process adapté et performant ? En appliquant des travaux de déclinaison comprenant d’abord la refonte du modèle organisationnel, la revue des pratiques de travail et managériales (moyens de coordination, engagement, pilotage), ainsi que la prise en compte des évolutions RH (répartition des activités, fiches de poste, gestion des compétences…).

Il s’agit également de bien connaître les conséquences de la fusion sur les outils, les systèmes d’information, et les relations avec l’écosystème de l’entreprise (fournisseur, investisseur, clients), ainsi que celles sur l’environnement de travail (flex-office, télétravail, cohésion d’équipe). Enfin, il convient d’anticiper l’appropriation de l’opération et l’acculturation des collaborateurs et promouvoir auprès des nouvelles équipes la culture et les valeurs de l’entreprise.

Selon l’expert, « il faut analyser finement qui sera impacté pour pouvoir déterminer les travaux à mener. On peut parler de refonte de modèle organisationnel et de revue de pratiques managériales pour piloter les nouvelles équipes et les nouvelles activités ».

Pour cela, Celencia applique la méthodologie « DECAS », qui est une démarche d’intervention structurée autour des 5 étapes suivantes : Définir ; Embarquer ; Construire ; Accompagner ; Sécuriser.

Eviter certains écueils

Pour les intervenants, l’erreur classique à éviter est de minimiser la dimension humaine d’une reprise d’entreprise.

Parfois, la base consistant à avoir bien défini les objectifs finaux de l’opération n’est pas bien fixée ni partagée avec les équipes ou les consultants. Il faut pouvoir déceler la nature profonde de l’opération afin de la réaliser le plus efficacement possible.

« On s’aperçoit malheureusement que l’embarquement des manageurs apparaît souvent trop tardivement vis-à-vis de l’opération », a aussi relevé Jérémy Char.

Un des gros écueils est effectivement de ne pas impliquer les collaborateurs et la chaîne managériale dans le processus de réflexion afin de donner du sens à la reprise d’entreprise et d’embarquer le plus grand nombre dans l’aventure.

Quand on apprend l’existence d’une opération de rachat, c’est humain d’avoir une réflexion autour de 3 cercles : des craintes individuelles sur sa propre activité, les impacts au niveau du collectif de travail et de son équipe, et les conséquences au niveau de l’entreprise sur les liens interéquipe notamment et les relations avec l’environnement extérieur et l’écosystème.

Il faut donc privilégier le dialogue et la coconstruction pour que les équipes puissent comprendre les bénéfices de l’opération pour elles et l’entreprise.

« Heureusement, on a constaté qu’une opération de rachat ne s’arrête pas à la partie financière du point de vue des dirigeants », a commenté Jérémy Char en soulignant l’importance personnelle et humaine d’une reprise pour les patrons.

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