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Comment les entreprises adaptent en urgence leurs business models ?

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Comment les entreprises adaptent en urgence leurs business models ?
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En cette période de crise sanitaire et économique et d'incertitude sur ses nombreuses conséquences à l'avenir, les entreprises ont du mal à adapter leur business model et à savoir si leurs choix stratégiques sont les bons. Un webinar organisé par Walter France a tenté d'apporter aux entreprises des éclairages sur ce sujet.

Lors d'un webinar organisé par Walter France en partenariat avec la DFCG, l'association des directeurs financiers et de contrôle de gestion, Karine Havas, directrice générale et financière d'IKEA France, et Anne-Sophie Alsif, économiste au sein de think tanks, dont BSI Economics, ont répondu aux questions de Pascal Ferron, vice-président de Walter France.

Management plus transversal et meilleure planification

La majorité des entreprises françaises, et IKEA France n'y fait pas exception, ont vécu le confinement comme un choc auquel elles ne s'étaient pas du tout préparées. « Malgré le fait que nous voyions ce qui se passait dans les pays touchés avant nous, nous avons sous-estimé la profondeur de cette crise dans les premiers jours du confinement », avoue Karine Havas. « Après dix jours et dix nuits de cellule de crise, nous avons fait le constat que ne nous tiendrions pas ainsi dans la durée. Nous passions trop de temps à analyser, réfléchir et décider au sein des mêmes organes de gouvernance. Alors nous nous sommes posés et nous avons modifié notre façon de faire et de décider ».

Face à une gouvernance manquant d'agilité et à des équipes travaillant en silo, la première adaptation qu'a dû effectuer IKEA a été la création de forums transversaux et pluridisciplinaires. La deuxième a été de passer d' un reporting bi-mensuel à un rolling forecast hebdomadaire, avec une analyse quotidienne des résultats, c'est-à-dire des prévisions actualisées chaque jour.

IKEA est également passé du modèle « payez et emportez » à une activité de pure player on-line, su le modèle du Click and Drive. Le service en ligne d' aide à la vente a été créé pour garder le contact avec le client malgré la crise.

La quatrième évolution de cette entreprise a été l'accélération de ses outils d' analyse et de prévision, notamment le networking, afin d'avoir des informations sur les pays en avance de phase, modéliser ce qui s' était passé concrètement chez eux, trouver des tendances en tenant compte des stimuli gouvernementaux et créer des clusters de pays. « En quelques semaines, nous avons gagné 6 à 12 mois. La crise a accéléré la stratégie pensée auparavant ; ces outils ont été plus facilement mis en place et utilisés », constate Karine Havas.

IKEA a réouvert ses magasins le 25 mai, renforcé par cette crise qui a accéléré une transformation déjà entamée et dont son indépendance et sa solidité financière ont été des atouts déterminants.

Nouveaux indicateurs de mesure de l'efficience des PME

Face à cette crise, les indicateurs financiers, seuls, sont insuffisants pour mesurer le niveau d' efficience des PME. C'est pourquoi certaines entreprises ont développé de nouveaux indicateurs, extra-financiers.

Anne-Sophie Alsif a participé à la définition de ces nouveaux indicateurs qui prennent en compte des variables plus qualitatives : contribution de l' entreprise au PIB, changements de production, caractéristiques juridiques et patrimoniales, intégration dans le tissu local, meilleure interaction des entreprises entre elles, etc.

Par ailleurs, les modèles de consommation et de travail, la hausse du télétravail parle d'elle-même, ont été bouleversés par la crise et ont obligé les entreprises à s'y adapter très rapidement malgré peu de temps de préparation. Ces nouvelles formes d' emploi ont amélioré la productivité et permis aux entreprises agiles de créer de la valeur, malgré le confinement. Au regard de la valeur qu'il a généré, cet indicateur doit être pris en compte dans les indicateurs extra-financiers.

Des processus de production révisés

Face à l'incertitude d'une seconde vague de coronavirus, les questions sont nombreuses concernant la consommation : le comportement des consommateurs va-t-il changer durablement ? S' oriente-t-on vers davantage d'indépendance économique ? Le risque de hausse du chômage va t-il entraîner une montée du protectionnisme ? La production va-t-elle être relocalisée ? S' oriente-t-on vers une « régionalisation de la mondialisation » ?

Elles le sont aussi s'agissant de la situation financière des entreprises : la hausse du taux d' endettement des entreprises, qui ont massivement eu recours au PGE, va- t-elle impacter la compétitivité de la France et la part de marché des entreprises ? Comment celles-ci vont- elles faire face à leur endettement avec des taux de marge qui vont baisser de 5 % ou plus ? Les plans de soutien gouvernementaux vont être déterminants pour les aider à passer le cap.

Parce qu'il est très probable que l' investissement des entreprises reste modéré et affecte sa contribution à la croissance, c'est vers la consommation intérieure qu'il faut chercher le moteur de la reprise.

Maturité écologique et environnementale

Pour Anne-Sophie Alsif, la maturité environnementale des entreprises s'est accélérée avec la crise, celles-ci prenant conscience qu' elles devaient intégrer l' écologie dans leurs processus de production, comme mener une réflexion sur le traitement des denrées périssables, sur la limitation du gaspillage etc.

Karine Havas et ses équipes, elles, ont pris conscience de l' importance de communiquer sur leur rôle sociétal. Ainsi, on sait que le groupe produit 131 % de l' énergie qu' il consomme, a des panneaux solaires et des parcs éoliens, recycle les meubles en seconde main, utilise des bouteilles en plastique recyclées pour la fabrication de cuisines etc. et ne communiquait pas ou peu sur ces aspects par humilité. La crise leur a fait prendre conscience de l' importance de le faire savoir pour jouer pleinement son rôle de leader : montrer l' exemple et donner envie aux autres entreprises de la suivre cette voie

5 leçons à retenir de la crise

Cinq enseignements peuvent être retenus de la crise afin de gérer au mieux une entreprise. Selon Karine Havas, il faut en retenir que :

1- Toute crise est une formidable opportunité d' accélération des projets de transformation. Ce qui est latent explose !

2- Il est impératif de faire preuve d' audace et de créativité. L' attentisme peut être un réflexe pour « voir comment ça se passe ». Erreur fatale ! L' audace et l' opportunisme doivent être développés à l' échelle d' une entreprise comme au niveau de l' individu.

3- Le mode de gouvernance en silo a fait son temps. Travailler en transversal permet de gagner en productivité et en réactivité.

4- Toutes les équipes dirigeantes doivent prendre le lead et se résoudre à prendre des décisions en acceptant de ne pas avoir tous les éléments en main.

5- Une nouvelle ère s' ouvre pour les entreprises et pour les marques, qui doivent saisir cette opportunité pour servir un objectif sociétal.

« Les entreprises doivent impérativement aller de l' avant, se transformer, mettre en place un management plus agile, bousculer les routines rassurantes en trouvant d' autres moyens de se sécuriser, anticiper avec les outils et les intuitions ad-hoc les nouvelles habitudes des consommateurs, parfois en faisant certains paris audacieux, intégrer l'écologie durable et responsable dans tous leurs processus, faire preuve d'encore plus de créativité pour faire évoluer leurs produits, leurs services mais aussi leur management, tout en essayant de maintenir une indépendance financière. Cette agilité vaut également pour les business models, qui ne doivent plus être figés mais s'adapter en permanence, être remis en cause, faits, défaits et refaits, toujours plus efficaces, toujours plus ambitieux ! Et surtout ne pas confondre stratégie avec la vision à long terme qui doit demeurer et tactiques d' adaptation permanentes à court terme. », s'est exprimé Pascal Ferron, clôturant les débats.




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