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Bjarne Tellmann : « La digitalisation des services juridiques est devenue une nécessité »

Membre de l'Association of Corporate Counsel (ACC) depuis des années, Bjarne Philip Tellmann, senior vice-président et directeur juridique de GSK Consumer Healthcare, grande multinationale des soins de santé en vente libre, dirige une équipe de professionnels du droit exerçant à travers le monde.
Bjarne Tellmann : « La digitalisation des services juridiques est devenue une nécessité »

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Affiches Parisiennes : Pensez-vous que les services juridiques sont sous pression pour prendre le virage numérique ?

Bjarne Philip Tellmann : Oui, effectivement, et je pense même que ça s'intensifie. Si vous réfléchissez aux raisons pour lesquelles les services juridiques subissent cette pression pour prendre le virage numérique, il vous suffit de regarder directement leurs clients, les entreprises pour lesquelles ils travaillent, elles-mêmes sous pression pour se transformer numériquement. Et c'est le résultat d'un certain nombre de facteurs importants. Je pense premièrement à la mondialisation, et deuxièmement à la révolution technologique.

Il me semble que cela a créé un monde où la durée de vie moyenne de l'entreprise est beaucoup plus courte que celle des employés. Dans ce monde, les entreprises ont du mal à identifier qui sont leurs concurrents, leurs clients, dans quel marché elles évoluent, et ça rend difficile la création de revenus. Et bien sûr, lorsque vous avez une pression sur les bénéfices, vous commencez à réduire les coûts au sein de l'entreprise. Je l'ai vécu plusieurs fois au fil de ma carrière, et ce qui se passe alors c'est que les dirigeants commencent à regarder chacune des fonctions et à leur demander « pouvez-vous faire cela plus efficacement ? ». Parfois, ils ne demandent même pas, ils vous disent simplement que vous devez trouver un moyen de faire la même chose avec 10 ou 20 % de budget en moins. Ça met donc une pression sur les services juridiques pour qu'ils proposent plus de solutions plus efficientes.

C'est une chose, mais selon moi il y en a une deuxième, c'est que ce n'est plus seulement une question de coût mais également de savoir comment servir au mieux l'entreprise avec rapidité et efficacité. Aujourd'hui, la plupart des entreprises deviennent des usines d'intelligence artificielle et des entreprises numériques. Cela signifie que le service juridique doit en quelque sorte prendre du recul et reconfigurer son fonctionnement pour continuer à servir l'entreprise en devenant plus agile et en s'axant davantage axé sur l'analyse des données. En plus du coût, c'est donc une question de qualité du service qui se joue.

A.P. : Selon vous, la crise Covid représente-t-elle une superbe opportunité pour le faire ou, au contraire, un challenge difficile ?

B. P.T. : C'est une question intéressante. Je pense que cela dépend beaucoup du secteur. La pandémie a un impact différent pour chaque industrie, certaines prospèrent depuis le début de la crise tandis que d'autres sont au bord de la faillite. Il ne me semble donc pas que le Covid soit un accélérateur de la transition digitale sur l'élément dépenses budgétaires, en revanche je pense que c'est un accélérateur sur l'élément qualité car la plupart des entreprises ont désormais besoin d'outils numériques pour travailler à distance et être plus flexibles en termes de fourniture de services.

Mon point de vue c'est que la pandémie change le monde des affaires de nombreuses manières, mais je ne suis pas sûr que cela soit un tel accélérateur de la transformation numérique car il y a des raisons plus profondes pour lesquelles les services juridiques doivent s'y mettre.

A.P. : La généralisation du télétravail est-elle une bonne raison d'opérer cette transformation digitale ?

B. P.T. : Oui, car j'estime que si vous voulez avoir une main-d'œuvre basée à l'extérieur du bureau, dans de nombreux endroits différents, collaborant de manière virtuelle, ça va forcément aider d'avoir un département juridique qui a opéré sa transformation numérique et qui est plus fluide dans sa manière de travailler à distance.

« La pandémie change le monde des affaires de nombreuses manières, mais je ne suis pas sûr que cela soit un tel accélérateur de la transformation numérique car il y a des raisons plus profondes pour lesquelles les services juridiques doivent s'y mettre »

A.P. : Que signifie exactement pour vous la transformation digitale d'un service juridique ? S'agit-il d'utiliser des outils numériques ou de mettre en place une nouvelle façon de travailler ?

B. P.T. : Plutôt la seconde option. Mon expérience révèle effectivement que beaucoup de personnes ont des compréhensions complètement différentes de ce dont nous parlons. Le point de vue conventionnel est sûrement celui selon lequel la transformation numérique concerne la technologie et revient à mettre en place des outils numériques. Se concentrer uniquement sur les outils est une erreur commune, et c'est en fait beaucoup plus profond que ça selon moi.

La transformation digitale est une refonte complète de votre système opérationnel, qui utilise effectivement la technologie, mais seulement afin d'appliquer cette nouvelle stratégie visant à apporter une plus grande valeur à l'entreprise. Si vous prenez cette définition plus large, cela signifie repenser vraiment toutes les étapes de la façon dont vous travaillez, avec qui, comment et depuis quel endroit.

Il est très tentant après avoir parlé à un pair qui utilise une excellente solution d'IA, comme des tableaux de bord sophistiqués, de la vouloir. C'est très excitant, mais en fait c'est tout à fait inutile si vous ne comprenez pas quel problème vous essayez de résoudre avec et à quoi elle va servir concrètement dans votre quotidien professionnel. C'est d'ailleurs souvent ce qui se passe dans les services juridiques qui se ruent sur un outil, qui ne résout pas leur problème d'efficacité et qui les ralenti plus qu'autre chose. En fait, il faut faire l'inverse et raisonner à partir du besoin.

A.P. : La transformation digitale doit-elle être impérativement suivie par l'entreprise dans son ensemble ?

B. P.T. : ça aide beaucoup si l'entreprise mène sa transformation numérique, toutefois je ne pense pas que ce soit impératif. Une direction juridique peut entreprendre sa transformation digitale indépendamment de son entreprise, mais il y a certaines choses auxquelles elle doit faire attention. La première est de se fixer un objectif ou une mission finale qui doivent être alignés avec la culture de l'entreprise.

À certains égards, je pense que le juridique peut être un catalyseur pour le reste de l'entreprise car c'est un département relativement petit qui peut démontrer sa valeur de manière plus simple que la fonction commerciale ou administrative par exemple, et peut être innovant. Ainsi, quand j'étais directeur juridique chez Pearson (multinationale spécialiste en formation), nous avons pu réduire les frais juridiques fixes de plus de 45 % en seulement quelques années, tout en maintenant des scores d'engagement et de prestation de services élevés grâce à la transition digitale. Dans cet exemple, l'entreprise était aussi en train de faire sa transition donc c'était plus facile d'obtenir le budget nécessaire à notre transformation. Ça peut être plus difficile à réaliser dans une entreprise qui ne comprend pas la valeur du numérique et que vous devez convaincre.

A.P. : Quels conseils donneriez-vous à un directeur juridique qui souhaite faire évoluer la technologie dans son département ?

B. P.T. : Je suppose que le premier conseil serait celui de déterminer d'abord quel est votre problème et d'essayer de le résoudre via la conception d'une stratégie avant d'obtenir des outils. Le deuxième serait que vous devez impérativement considérer cela comme un investissement, pas comme un cadeau de la direction. Je pense que très souvent ce qui se passe, et c'est un peu idiot, c'est que les directeurs juridiques sont timides à l'idée de demander une hausse de budget au directeur financier de l'entreprise. Vous devez donc penser à cette transition digitale comme un investissement et la présenter de cette façon, avec un retour sur investissement, une analyse fine de quand elle générera des économies, définissant très clairement la valeur qu'elle apportera à l'entreprise soit en termes de baisse des coûts, soit en termes d'amélioration du service.

Et troisièmement, si vous faites appel à un fournisseur de services dédiés, vous devriez en profiter pour le laisser pitcher devant la direction lorsque vous préparez votre proposition d'investissement car vous avez nécessairement un intérêt commun et qu'il vendra peut-être mieux le projet que vous et les estimations sur l'amélioration des KPI (key performance indicateur = indicateurs de performance, N.D.L.R.). N'hésitez pas car c'est ce que le reste des départements de l'entreprise font et que le juridique n'est pas un business à part.

« Une direction juridique peut entreprendre sa transformation digitale indépendamment de son entreprise »

A.P. : Le budget ou la taille du service juridique sont-ils des critères discriminants pour effectuer cette transition digitale ?

B. P.T. : Je ne pense pas qu'il y ait une taille unique ou idéale ni un budget particulier, ni un secteur d'activités spécifique pour entamer une transition digitale, mais que cela dépend du mode d'organisation du département. Certains ont un modèle qui repose sur un plus grand nombre de juristes en interne et un plus petit nombre d'avocats en externe tandis que d'autres modèles s'appuieront sur un plus grand nombre de ressources externes. Les deux peuvent très bien fonctionner ce que j'ai découvert avec ma propre expérience.

Par ailleurs, j'ai écrit un ouvrage il y a quelques années et fait beaucoup de recherches à l'époque sur cette question, et j'ai trouvé qu'en règle générale les services juridiques qui fonctionnent le mieux ont une répartition de 60/40 des ressources internes et externes. Je ne sais pas comment ça se fait mais avec ce modèle les coûts globaux ont tendance à être plus bas. C'est donc un point de départ intéressant. En revanche, les entreprises des secteurs réglementés, comme le bancaire ou le pharmaceutique, auront généralement des coûts internes légèrement plus élevés car ils ont des spécialistes de la compliance, donc une répartition plus proche des 70/30.

A.P. : Pourquoi la transformation digitale des directions juridiques est-elle si importante aujourd'hui ?

B. P.T. : Eh bien, je pense qu'à l'heure actuelle les services juridiques, comme tout business, doivent s'organiser de manière à offrir une valeur ajoutée maximale à leurs clients, sinon ces derniers trouveront un autre moyen de l'obtenir. C'est aussi simple que ça. Si je répare des calèches mais que le monde est passé aux voitures, j'aurais beau être le meilleur dans mon domaine, je n'aurais pas beaucoup de clients et mes marges vont descendre.

C'est pareil pour le droit car dans un monde où tous les services se transforment numériquement, nous devons devenir des juristes natifs numériques. Nous devons nous axer sur les données et penser à gérer le service juridique comme une entreprise. Personnellement, je me considère comme le P.-D.G. d'une entreprise qui fournit des services juridiques à un client et je suis tout à fait conscient d'avoir des concurrents, legaltechs et cabinets d'avocats notamment. J'estime que nous avons donc le devoir d'être compétitifs et d'offrir le meilleur, et pour cela, il faut se transformer et s'adapter à la digitalisation.

Il faut aussi garder en tête que la transformation digitale est un processus continu, une sorte de philosophie, un continuum comme le monde dans lequel nous évoluons. C'est un travail de tous les jours et si vous pensez que ce travail est terminé, vous devriez prendre votre retraite !

A.P. : Pensez-vous que les juristes en ont conscience ou bien qu'ils doivent travailler dans un environnement qui leur rappelle cette nécessité à l'esprit ?

B. P.T. : C'est une bonne question. Le meilleur moyen de garder cela à l'esprit est de rester proche du marché, car si vous passez suffisamment de temps avec vos clients, à comprendre leurs besoins, leurs problèmes, vous ne pouvez pas vous empêcher de vous améliorer continuellement et de vous transformer numériquement parce que c'est un moyen très efficace de régler ces problématiques. Le souci avec le droit est que de nombreux juristes et avocats ont encore une mentalité selon laquelle leur matière est plus noble et séparée du business, ce qui est une profonde erreur. Cette façon de penser n'est pas ancrée dans le réel. Soyons honnêtes, les cabinets d'avocats sont aujourd'hui d'énormes business et le droit est un secteur comme un autre qui a besoin de justifier ses coûts. Ses acteurs ont donc besoin d'en prendre conscience.

A.P. : Comment ce virage numérique peut-il ajouter de la valeur à la culture juridique dans le monde de l'entreprise ?

B. P.T. : Ah, de tant de manières différentes ! La façon la plus élémentaire dont cette transformation numérique apporte de la valeur à la culture juridique est via la réduction des coûts et l'amélioration de la productivité. Mais ça, c'est la base. Je pense que l'essentiel se joue aussi dans l'amélioration des talents et du service rendu en termes de stratégie business.

La culture est désormais celle de la satisfaction du client, elle se concentre donc sur l'expérience client et l'amélioration des services. Pouvons-nous ravir nos clients lorsqu'ils viennent travailler avec nous ? C'est un défi parce que nous avons souvent affaire à des difficultés, voire des mauvaises nouvelles pour l'entreprise, et c'est difficile de satisfaire des collègues dans cette situation, mais les outils digitaux nous aident souvent à améliorer nos services.

La troisième manière est l'impact autour de l'analyse des données et de la stratégie en utilisant l'IA et le machine learning. Ça n'arrive pas le premier jour, mais après quelques années de transformation numérique, les services commencent à créer une base de données qui peut être combinée avec des données RH ou financières et qui représentent une mine d'or. On obtient alors des informations vraiment intéressantes sur l'entreprise et ses risques, sur la façon de la rendre plus résiliente, sur l'analyse des coûts, la comparaison des fournisseurs… Finalement, la vraie valeur vient de votre capacité à renforcer et responsabiliser l'entreprise d'une nouvelle manière.

A.P. : Avez-vous apprécié opérer ces transitions digitales au fil de votre carrière ou bien était-ce parfois une bataille délicate à mener ?

B. P.T. : J'apprécie vraiment de construire et de mener à bien des projets. J'aime voir quelque chose passer de A à B à C, et observer cette amélioration au fil du temps, qu'il s'agisse de former des collaborateurs, de mettre en place une nouvelle organisation ou d'améliorer les performances. C'est en fait ma passion et j'adore ça, même si la tâche est parfois ardue, il faut le reconnaître. Le processus de changement que vous devez traverser et imposer aux équipes est parfois très pénible parce que vous avez affaire à des êtres humains et à leurs émotions. S'il y a bien une chose qui tue la transformation, c'est la résistance au changement. Il s'agit d'un point important à ne pas sous-estimer lorsqu'on se lance dans l'aventure : ne pas se concentrer uniquement sur la façon dont on mène la transformation mais avant tout expliquer pourquoi on le fait. Savoir expliquer la nécessité de faire évoluer la façon de travailler de ses équipes est la partie la plus dure.

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