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Avocats et « business development » : passer de la théorie à la pratique

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Avocats et « business development » : passer de la théorie à la pratique
© DR - Patrick Bignon, Associé, Bignon De Keyser, cabinet de conseil en stratégie et en organisation dédié aux professions juridiques.

Parce qu'ils évoluent dans un environnement de plus en plus concurrentiel, les cabinets d'avocats d'affaires encouragent et valorisent de plus en plus les activités de « business development » afin de fidéliser les clients et d'en conquérir de nouveaux. Mais dans la réalité, le développement des activités de « business development » par les associés des cabinets rencontre de nombreuses difficultés.

En théorie : les associés connaissent les fondamentaux

Les activités de développement client d'un associé doivent s'inscrire dans un plan élaboré en cohérence avec la stratégie de son cabinet, et être soigneusement planifiées en veillant à choisir des axes d'actions prioritaires afin de ne pas éparpiller ses efforts et ses ressources.

Et il va de soi que, pour être efficace, la stratégie de développement d'un associé doit s'appuyer sur les besoins de ses clients existants ou cibles afin d'offrir des réponses et des solutions adaptées à leurs besoins.

Autre fondamental dans un marché où la loyauté des clients est moins forte : il est essentiel d'entretenir sa présence et sa visibilité auprès de ses principaux clients, lesquels sont aujourd'hui de plus en plus sollicités et ont une fâcheuse tendance à ne penser à vous que si vous êtes régulièrement visible sur “leur radar“.

Rencontres et échanges aussi fréquents que possible, transmission régulière d'informations sous forme d'alertes ou de messages plus informels... Il faut s'efforcer de créer un “ancrage“ chez ses clients, de façon à construire une relation de proximité.

Enfin, pour bien cerner les nouvelles tendances et les besoins de ses clients, l'associé doit sortir de son bureau et participer aux écosystèmes liés à ses activités. C'est le meilleur moyen d'être informé, de savoir ce qu'il se passe et de saisir toutes les opportunités qui peuvent en découler grâce aux contacts noués dans ces écosystèmes.

En pratique : des difficultés dans l'exécution

Si la plupart des avocats connaissent bien la théorie et les principes fondamentaux du « business development », un grand nombre d'entre eux pèchent par manque d'efficacité dans l'exécution. Cela tient à plusieurs difficultés qu'ils rencontrent fréquemment dans l'exercice de leur métier.

À commencer par le fait d'être constamment absorbé par la gestion du quotidien et un agenda très chargé, régulièrement perturbé par des urgences.

Les associés sont aussi souvent tributaires de la performance de leurs équipes, ainsi que de celles des services marketing de leur cabinet. Au final, le traitement des dossiers et la gestion des équipes passent trop souvent avant les activités de développement.

Les associés ont également du mal à répondre aux besoins de leurs clients dans la mesure où eux-mêmes ont du mal à se présenter, à définir ce qui les caractérise et leur proposition de valeur. Et ce qui est vrai pour leurs propres activités l'est plus encore pour celles de leurs associés dont ils ont parfois du mal à comprendre ses activités.

Enfin, et c'est regrettable, les associés sont trop souvent solitaires dans leurs activités de développement, alors qu'un travail d'équipe dans ce domaine renforce l'efficacité et la présence des associés dans leur marché.

La faiblesse du “collectif” au sein du cabinet et la réticence des uns à ouvrir leur portefeuille clients aux autres, à partager des contacts avec des confrères qui seront peut-être des concurrents demain, sont malheureusement des freins au développement du cabinet.

Alors que faire en pratique ?

Ces difficultés ne sont toutefois pas insurmontables. Il est possible d'y travailler en abordant chaque problématique séparément et d'améliorer significativement le résultat d'ensemble.

Il faut tout d'abord savoir se démarquer, cultiver son identité et caractériser son offre. Trop souvent, les associés comme leur cabinet ne caractérisent pas leur proposition de valeur. Pourtant, c'est avec une proposition de valeur travaillée que l'on crée sa différentiation, que l'on facilite la création de sa réputation, que l'on facilite son développement commercial et celui d'un réseau cohérent.

Par ailleurs, même si c'est une lapalissade, les activités « business développement » devraient faire partie des activités quotidiennes de l'avocat en les travaillant avec méthode et régularité. Pour ce faire, chacun doit trouver ses propres moyens (tableau de bord de suivi de son développement…) et avoir ses propres rituels permettant à dates fixes de consacrer des plages de temps à ses sujets avec son équipe ou avec ses associés.

De même, pour se donner toutes les chances de succès, il convient d'avoir sa feuille de route « BD » pour l'année en cours, de savoir ce que l'on veut faire et obtenir en ayant des objectifs concrets, réalistes et mesurables tout en répondant aux questions suivantes : quels clients faut-il renforcer, quels prospects faut-il développer, dans quel secteur d'activité faudrait-il se renforcer, comment accéder à ses clients cibles ?

Les associés ont tendance à être opportunistes dans leurs activités de développement et à multiplier les initiatives sans véritable cohérence et, ce qui nuit à leur efficacité et n'apporte malheureusement pas les résultats attendus.

En termes d'objectif, les associés devraient, par exemple, consacrer davantage de temps à l'exploitation de leurs contacts et réseaux. Trop souvent, on observe que les contacts des associés (clients, prescripteurs, correspondants étrangers…) sont laissés en friche et insuffisamment exploités, alors que dans le monde actuel les outils de connexions sont multiples et peuvent se révéler très efficaces.

Enfin, on ne peut qu'encourager les associés à travailler ensemble dans leurs activités de développement pour pouvoir être à même de promouvoir ensemble leurs réponses pluridisciplinaires aux besoins de leurs clients et démontrer ainsi la profondeur et la crédibilité des expertises de leur cabinet.




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