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La compliance au cœur de la performance des entreprises

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La compliance au cœur de la performance des entreprises
© AP

Le projet de loi Sapin II, relatif à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique, introduit l'obligation pour les entreprises de se doter de programmes de prévention des risques et de conformité. C'est pour débattre de cette actualité que l'Association française des juristes d'entreprises (AFJE) a organisé un colloque sur la compliance en tant qu'outil de performance de l'entreprise, conclu par l'intervention de Xavier Hubert, conseiller juridique du ministre de l'Économie, Emmanuel Macron.

Le projet de loi Sapin II s'inscrit dans le cadre d'une vague d'initiatives nationales et internationales qui visent à imposer les programmes de compliance dans la gouvernance des entreprises. L'AFJE l'a compris depuis longtemps et sensibilise ses adhérents à la place de plus en plus grande prise par la conformité au sein des entreprises, grandes comme petites.

Définie par le Cercle de la compliance comme « l'ensemble des processus qui permettent d'assurer le respect des normes applicables à l'entreprise par l'ensemble de ses salariés et dirigeants, mais aussi des valeurs et d'un esprit éthique insufflé par les dirigeants », la compliance est difficile à mettre en œuvre. C'est aussi, et surtout, une action proactive qui vise à organiser les procédures et les moyens nécessaires au respect de la réglementation par l'entreprise.

Ce sujet soulève ainsi de nombreuses interrogations chez les juristes comme les dirigeants. Comment les nouvelles obligations vont-elles impacter les entreprises dans leur organisation, leur gouvernance et leur business model ? Certaines ne seront-elles pas tentées de mettre en place des programmes plus esthétiques qu'efficaces ? Comment faire de la compliance un outil de performance économique et de compétitivité ? Quels rôles le directeur juridique et son équipe vont-ils endosser pour accompagner cette évolution et comment doivent-ils s'y préparer ? Comment concilier transparence et secret des affaires ?

Après l'allocation d'ouverture de la présidente de l'AFJE, Stéphanie Fougou, exposant ces différentes problématiques, le premier panel d'intervenants s'est posé la question de savoir si l'invention de la compliance à la française était une révolution pour les entreprises.

La compliance à la française

En France, l'état des normes et de la pratique relative à la conformité réglementaire relève du droit souple, donc non contraignant, explique l'avocat Emmanuel Breen. « Tout est fait par de la softlaw, notamment par l'Autorité de la concurrence », à quoi s'ajoutent les inspirations de l'article 7 du UK Bribery Act (sur la responsabilité pénale de l'entreprise du fait de l'action d'un salarié), et les guidelines de l'OCDE.

Avec le projet de loi Sapin II, l'obligation de conformité devrait passer en droit dur. Ainsi, la France renforcerait son dispositif législatif pour lutter contre la corruption, explique Marie-Françoise Brule, conseillère au Service central de prévention de la corruption (SCPC).

« Aujourd'hui, personne n'est à l'abris, quelle que soit la taille de l'entreprise.»

L'édition de lignes directrices françaises en la matière est « une ardente nécessité », car les entreprises commencent à être volontaires. Ainsi, le rôle des Pouvoirs publics est de les aider à bien faire.

L'élaboration des lignes directrices rédigées par le SCPC a fait l'objet d'une très large consultation. Ces nouvelles guidelines ont pour but d'aider les entreprises à respecter la conformité, basée sur six axes et cinq annexes, dont une consacrée plus particulièrement aux conseils pratiques.

Les critères d'évaluation des lignes directrices anticorruption de la SCPC sont :

  • l'engagement des dirigeants dans la compliance ;
  • l'évaluation des risques (cartographie opérationnelle également présente dans le projet de loi Sapin II) : documentée, périodiquement renouvelée, moyens adaptés, identification et hiérarchisation des risques, description objective et structurée ;
  • la mise en place d'un programme d'éthique et de conformité : traduction concrète de l'engagement des dirigeants qui se compose de l'établissement d'un document de référence (code de conduite, charte interne), de la désignation d'un référent « compliance officer » ou « référent conformité », la mise en place de procédures (clause anticorruption dans les contrats, procédures adaptées aux risques identifiés, vigilance vis à vis des tierces parties) ;
  • la mise en place d'un dispositif de contrôle : obligation d'un contrôle comptable (également reprise dans Sapin II), audit de conformité « opportun » ;
  • la communication et la formation : l'engagement des dirigeants doit être connu en interne et en externe auprès des partenaires commerciaux et autres, formation ciblée et pertinente en fonction des postes et des besoins ;
  • la mise en place d'une politique de sanctions : sanctions internes contre la corruption.

Thomas Baudesson, a remercié Marie-Françoise Brule pour sa présentation en miroir du projet de loi Sapin II et des guidelines du SCPC, et appelé les dirigeants présents dans le public à passer de la théorie à la pratique en établissant leur propre cartographie.

Le directeur juridique et conformité d'Engie, Eric Seassaud, a fait des observations sur la logique française de conformité. Alors que la logique anglo-saxonne est basée sur la coopération, notre logique s'inscrit dans une philosophie tout à fait différente, selon lui, où l'Etat décide de l'intérêt général et sanctionne les entorses à celui-ci. Cela va changer car la SCPC a ouvert le dialogue avec les entreprises.

En revanche, Eric Seassaud aurait aimé que l'Etat suive la même logique pour le projet de loi Sapin II. Pour les entreprises, le plus important est de savoir pourquoi elles font ce type d'exercice de compliance contre la corruption et comment identifier leurs risques. Il y a un aspect organique (qui identifie les risques ? Le comité de direction ? La direction juridique ?) et un aspect matériel (coût, personnel).

Dans son entreprise, il y a neuf risques majeurs, le risque éthique étant le plus important. Un comité spécial dédié à la compliance est rattaché à la direction générale. Au sein du groupe, il y a aussi un réseau de déontologues en charge pour toutes les identités du groupe d'être le référent et le formateur en matière d'éthique des affaires, d'assurer la remontée et la descente des informations. Il y a surtout une mise en place d'outils managériaux de reporting intégré. Enfin, il y a des méthodes de contrôle de l'efficacité du programme mis en place par l'utilisation d'audit.

« C'est une méthode classique assez connue. Toutefois, je crois qu'il faut se méfier de toute méthode universelle », précise Eric Seassaud.

Il ressort des débats que le périmètre du responsable de la conformité est très variable selon le secteur de l'entreprise et sa taille. « Il est certain que le compliance officer d'une PME du textile n'aura pas autant de travail que son homologue d'un laboratoire pharmaceutique », illustre Eric Seassaud. Par ailleurs, le référent compliance doit avoir une délégation de pouvoirs bien établie afin d'avoir les moyens et les capacités de mener à bien sa mission.

Maria Lancri, ancienne adjointe au directeur juridique et compliance manager d'Hachette Livre, devenue avocate, explique que pour les petites entreprises, le premier travail avant la cartographie des risques est d'essayer d'identifier ce qui a déjà été fait au sein de l'entreprise.

« Les contrats internationaux nous obligent à nous améliorer. »

De plus en plus d'entreprises ont des programmes de compliance et suivent des politiques anticorruption strictes. Les entreprises font parfois des enquêtes internes avant même d'être poursuivies en justice. Maria Lancri prend l'exemple de Nestlé qui a missionné une ONG pour faire un travail d'enquête, car des fermiers maliens ont dénoncé leurs conditions de travail dans la production de cacao en Côte d'Ivoire.

L'experte explique que le risque se situe souvent au niveau des fournisseurs et de la chaîne d'approvisionnement. « Il convient de documenter le travail de recherche sur l'éthique des fournisseurs et les contrats et documents établissant la relation avec eux. » Il faut ainsi contrôler l'exécution de tous les contrats de fournitures et ne pas hésiter à les rompre en cas de problème éthique.

Le plus important pour le compliance officer est d'être un « chef d'orchestre », une « vigie », et travailler avec toutes les entités de l'entreprise. « Doit-il être un lanceur d'alerte ? », se demande Thomas Baudesson, qui précise que les directeurs juridiques ne peuvent pas l'être. Les avis sont partagés.

La responsabilité pénale peut-elle être déléguée au compliance officer ? C'est possible, si le délégataire a bien les moyens de remplir sa mission, répond Marie-Françoise Brule, qui « aura à coeur » de le vérifier dans ses contrôles de la SCPC.


Xavier Hubert, conseiller juridique du ministre de l'Économie Emmanuel Macron, dont les propos conclusifs percutants ont ravi le public.

La compliance comme moteur pour la performance de l'entreprise

La communauté des compliance officers s'est étendue ces cinq dernières années, jusqu'à recouvrir une dizaine de milliers de personnes en Europe, souligne Damien Martinez, compliance director western Europe chez Thomson Reuters. « La compliance est un vrai sujet de fond qu'il faut défendre devant la direction générale. » Est-il possible de transformer cette contrainte de coût en avantage ? Peut-on acheter sa bonne conduite ?

De prime abord, la compliance peut apparaître comme une contrainte source de coûts pour les entreprises. Mais à très moyen terme, elle se révèle être un atout incontournable en matière de compétitivité.

Au plan business et opérationnel, c'est en effet, un outil incomparable en matière d'organisation et de développement interne et externe de l'entreprise, qui assure une cohésion des salariés autour de valeurs communes. Antoinette Gutierrez-Crespin, associée Ernst&Young, spécialiste en la matière, constate une « grande évolution sur la compliance dans les entreprises françaises ». Elle estime qu'arriver à démontrer que l'on arrive à mesurer l'efficacité de son dispositif de conformité est « un véritable avantage compétitif ».

Si cela lui « paraît difficile de s'acheter une bonne conduite », elle pense que la question est de « savoir comment être conforme demain, comment établir un plan d'action efficace et se questionner à nouveau sur la façon d'organiser sa conformité».

Les bons programmes de compliance contribuent à préserver une image positive de l'entreprise, facteur de confiance pour les clients et les fournisseurs et gage de bon fonctionnement et de bonne gouvernance pour les actionnaires, tout en limitant les risques auxquels l'entreprise peut être exposée.

Thomson Reuters, qui a établi une étude sur les coûts de la compliance, estime que le marché de la conformité pèse 50 milliards de dollars. Le dernier rapport fait état d'une pression de la régulation constante donc d'une fatigue des acteurs. Trois quarts des compliance officers interrogés s'attendent à une augmentation des règles à suivre, tandis que la moitié s'attend à un accroissement de leurs responsabilités.

Il y a deux types de programmes selon Damien Martinez, les programmes alibi et cosmétiques et les véritables programmes éthiques solides. « C'est un sujet éminemment politique. »

La question du coût est essentielle. Antoinette Gutierrez-Crespin constate que mettre en place un bon programme de compliance représente un véritable coût pour une PME, ce qui est compliqué. « Les petites entreprises sont démunies face à cela. » Pourtant, certaines modalités de réponses sont déjà présentes dans l'entreprise et méritent d'être développées à l'image du contrôle de gestion interne et de la comptabilité, des outils assez simples et au coût raisonnable.

Benoît Dutour, membre de la direction juridique de Dassault Systèmes, confirme. « On peut demander davantage de point de contrôles aux contrôleurs déjà en place et davantage d'audit. » Il est aussi possible de se mettre d'accord avec la DRH afin de fixer des objectifs pour chaque employé, contrôler cela et organiser un prix pour le meilleur. Pour l'expert, il faut surtout convaincre sa direction d'investir.

Le dirigeant doit s'impliquer dans le programme de compliance pour qu'il soit efficace. « S'il remet le programme dans les mains d'un déontologue, on a perdu. »

« La compliance, c'est tous les ans », ajoute Philippe Poels, ancien P.-D.G. de Sony France, fondateur d'iSOPE. Le management à un rôle fondamental, ce qui n'est pas forcément bien compris en France selon lui. « Le problème n'est pas d'établir un programme mais de mettre en place les bonnes structures qui l'appliqueront à la lettre. »

« La compliance a aussi ses limites et il faut en être conscient », remarque l'avocat Joseph Vogel, qui dénonce des « excès de compliance » qui bloquent les entreprises, et des « reflexes idiots », notamment en matière de concurrence sur les prix. Il avertit aussi sur le risque d'aller trop loin dans les contrôles et mesures d'investigations que les dirigeants emploient. « Les faux contrôles de corruption sont risqués et ne doivent pas être exagérément longs. Il faut prévenir les salariés au bout d'une demi-heure qu'il s'agit d'une fausse perquisition. »

Le bilan coût-avantage de la compliance s'est « totalement inversé », selon Joseph Vogel, alors que les dirigeants restent très sceptiques.

Auparavant, les dirigeants « jouaient » car il était plus avantageux de ne pas respecter le droit et de payer de temps en temps une amende. Ce n'est plus du tout le cas aujourd'hui car les amendes sont extrêmement élevées. En témoignent les récentes condamnations prononcées par l'Autorité de la concurrence.

Jean-Yves Trochon, administrateur de l'AFJE et ancien compliance officer, a ainsi rappelé l'existence d'un ratio sur une échelle de 1 à 10 entre le coût de la prévention et le coût d'une amende pour non-respect de la conformité réglementaire. Il s'est demandé comment convaincre les dirigeants et administrateurs d'entreprise de se former sur ce sujet « global, pratique et holistique », avant de laisser le mot de la fin à Xavier Hubert, conseiller juridique du ministre de l'Économie Emmanuel Macron.

Pour Xavier Hubert « espérer que les entreprises françaises se situent en dehors de ce schéma global est absolument vain ». Le conseiller juridique pragmatique a ainsi fait la promotion des mécanismes de compliance, « que les entreprises ont tout intérêt à utiliser », en prenant de nombreux exemples concrets (BNP, Volkswagen, Orange…). Les sociétés doivent se mettre en conformité non seulement pour leur image et leur exemplarité, mais surtout pour leur compétitivité mondiale, « car les entreprises impliquées dans des scandales de corruption ou de blanchiment trinquent ».




Anne MOREAUX
Journaliste

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